Игорь Рыбаков Жажда

5. Пламя и эффективность
Для себя я выделяю еще одно крайне важное для предпринимателя качество – умение работать с вероятностью. Кто-то может назвать это трудолюбием, кто-то – настойчивостью или упорством, но мне наиболее верным представляется именно такое определение – умение работать с вероятностью. Умение «накручивать» вероятность, делая реальным то, что еще недавно казалось невозможным, было наиболее важно на начальном этапе создания бизнеса. Я помню, что постоянно должен был выполнить сначала обязательную программу, затем дополнительную, затем сверхдополнительную, запасную и еще запасную. Обложиться со всех сторон какими-то заготовками, чтобы увеличить вероятность того, что задуманное сработает. А потом, когда где-то что-то срабатывало и реализовывалась одна из вероятностей, я цеплялся за нее и шел вперед. И снова то же самое. И еще. И так много-много раз.
Начальный этап бизнеса отличает то, что в любой момент все может остановиться.
Тут есть принципиально важный нюанс. Когда у бизнеса еще нет устойчивого и повторяющегося процесса (или он уже есть, но пока крайне хрупок), его развитие связано с необходимостью постоянной максимальной работы по «обкладыванию» процесса со всех сторон заготовками, повышающими вероятность того, что будет нащупан следующий шаг. Иначе процесс начинает затухать. Мы с Колесниковым делали это интуитивно, потому что понимали: не продолжишь это движение, случится где-то малый сбой – и все встанет. А для начального этапа как раз очень характерно, что в любой момент все может встать. Это главная его черта, и, соответственно, главная забота предпринимателя состоит в том, чтобы этого не случилось. На стартовом периоде такие понятия, как эффективность, продуктивность, вообще не имеют смысла и не рассматриваются. Их черед приходит тогда, когда есть уже более или менее устойчивая регулярность. Что толку заниматься эффективностью, когда нет регулярного процесса, когда он дает сбои и идет вообще непонятно как? Приводить в эффективное состояние хаос?
На ранней стадии нам нужен был этот кураж, этот кулак, когда вся команда – как единое целое. В таком состоянии группа из 15 человек может делать работу, для которой в зрелой организации потребуется 100. Ведь у стартующего бизнеса нет бюджета на привлечение 100 человек, а работу сделать надо. Тут все просто: не сделаешь – не выживешь. Только в горящем состоянии, в постоянной борьбе за то, чтобы огонь не погас, команда может пройти этот стартовый хаотический период. Мы оказались способны. Нам удалось так разложить заготовки, своего рода «вязанки дров», чтобы огонь бизнеса разгорался и разгорался. Сколько у нас было, как я потом это назвал, «хронических баталий», которые мы выигрывали! С огромным трудом – но выигрывали. Например, идея скупить всю стеклоткань, чтобы не досталась конкурентам. Или добиться того, чтобы в Учалах никто, кроме нас, не мог разместить свое сырье и, соответственно, заказы. Конечно, что-то разместить нашим конкурентам удавалось, но мы-то размещали много, занимали основные слоты, и им просто некуда было втиснуться. Везде – за счет, казалось бы, избыточной траты энергии и делания «про запас» – мы повышали вероятность. Набрасывали столько «дров», что когда в одном месте гасло, то в другом вдруг загоралось. Тогда у меня и сложился этот образ постоянно горящего костра.
Я очень хорошо помню тот этап. И время было подходящее, и молодость давала ощущение неограниченных ресурсов. Я бы не сказал, что старт дался нам очень тяжело: организация небольшая, мозги работают обалденно – ты можешь держать одновременно множество точек внимания и все их обрабатывать. Не получается сделать что-то с первого раза – значит, надо пять раз пройти. Это как в случае с не очень симпатичной девушкой. Как ей повысить вероятность познакомиться с парнем и выйти замуж? Если симпатичной достаточно сходить разок в парк или на дискотеку, чтобы реализовать свой шанс, то не слишком симпатичной надо нарезать круги по паркам и дискотекам постоянно: вдруг она кому-нибудь да приглянется. В бизнесе – то же самое. Кто-то не соглашается нам ткань продать. Что делать? Идем с ним в ресторан. Потом, если надо, еще. Глядишь – разговорились, ушло напряжение, возник интерес. И в какой-то момент – хоп! Все, сделка готова. Как говорил Александр Викторович Завьялов: «Не пущают в дверь – залезем в форточку».
Возвращаюсь к технониколевскому опыту. Было дело, когда нам отказали в увеличении поставок теплоизоляции XPS, мы, испытывая драйв и кураж, заявили: «Значит, будем строить сами!». Наладили контакты, быстро приехали, собрали первичную информацию, и оказалось, что у производителя есть практически готовая линия, которую кто-то заказал, но так и не забрал.
Когда делается много попыток, шансы всегда повышаются. Круг за кругом, одно к одному, то тут, то там что-то срабатывает. А потом эти срабатывания складываются в единую картинку – значит, пора подвести итоги и начать действовать. Кто-то проходит этот путь за пять лет, кто-то за десять, а кто-то – за полгода. Конечно, всегда остается риск, но его можно оценить. Но чем меньше риск, тем меньше доход и, на самом деле, тем меньше вероятность успеха.
Всегда можно «схитрить». Например, внедрить к конкурентам своих людей, чтобы они там подсмотрели и подучились. Можно выбрать сильных профессионалов, работающих у конкурентов, и переманить их. Возможны и другие «креативные» сценарии поведения. Но, догоняя, можно опоздать. А развиваясь самостоятельно. всегда можно что-то усовершенствовать, сделать иначе, чем конкуренты. Нет смысла искать идеальное решение – важно быстро дать пусть не суперпродукт, но продукт приемлемого качества. Но, чтобы оценить возможность «докрутки на ходу», нужно точно видеть набор базовых компетенций команды, хорошо представлять возможности коллектива в целом, его потолок, планку потенциала ключевых людей и чувствовать совокупную мощь человеческого капитала компании.
Принципиально важно понимать, способен ли ты «на ходу» совершенствовать свой бизнес, выпускаемый продукт, исполняемые бизнес-процессы. Если уверен (ну, почти уверен), что можешь, – вперед! Часто достаточно опередить конкурентов на полшага, на полкорпуса – и ты уже получил тактическое преимущество. Это преимущество можно преобразовать в стратегическое – во многих моделях стратегии игры тот, кто первый начинает, тот и должен выигрывать, ибо в математическом смысле именно у него инициатива.
Иногда просто сидишь и думаешь: «Выхода нет. Ну нет! Ничего нет!» Но продолжаешь думать.
Впрочем, бывают такие ситуации, когда любые действия приходится – и стоит – откладывать. Я для себя называю их дилеммами. Когда становится ясно, что все решения плохи. Когда нет очевидного варианта, который хочется выбрать. Возможно, не самого лучшего, но по крайней мере твоего – такого, к которому, что называется, душа лежит. Просто сидишь и думаешь: «Выхода нет. Ну нет! Ничего нет!» Но продолжаешь думать. Это означает, что работа с дилеммой перешла в режим продуктивного откладывания. Сейчас решения нет, но оно, возможно, появится потом.
Таких дилемм может накопиться несколько, потому что дилемма, как правило, не живет одна. Они могут быть даже связаны между собой. Примерно такое состояние я переживал, когда стал выходить из оперативного управления бизнесом. Кризис, всегда связан с невозможностью принять немедленное решение и его реализовать. И период «дилемм» – довольно тяжелое испытание. Напряжение растет, и ты не знаешь, когда наступит момент истины, что должно для этого произойти внутри тебя, вокруг тебя. И в этот момент поисковый механизм не отключается, он просто функционирует по-другому, ты ищешь не ответ для компании, бизнеса, ты ищешь ответ для себя. И в какой-то момент появится возможность (или внутренняя готовность) весь этот набор дилемм решить за один раз.