Human resource management practice I also available by michael armstrong

The impact of HR

Much  research  has  been  carried  out  showing  that 

good HRM practice and firm performance are cor-

related; notable examples in the UK are Guest et al 

(2000a), Patterson et al (1997), Purcell et al (2003), 

Thompson (2002) and West et al (2002), summa-

rized in Table 4.1.

How HRM makes an impact

Storey et al (2009: 4) observed that: ‘The premise is 

that, in some shape or form, HR policies have an 

effect on HR practices and these in turn influence 

staff  attitudes  and  behaviours  which  will,  in  turn 

again,  impact  on  service  offerings  and  customer 

perceptions of value.’ The assumption is that good 

HRM  practices  will  enhance  performance. This  is 

supported  by  the  notion  of ‘best  practice  HRM’, 

which as noted in Chapter 2 is illustrated by lists 

such as Pfeffer’s (1998). Bowen and Ostroff (2004) 

argued that the link between HRM and performance 

is likely to be greater where what they describe as a 

‘strong’ HR system is in place. Core characteristics 

of their ‘strong’ system are high levels of distinctive-

ness,  consistency  and  consensus.  Where  these  are 

present there will be an organizational climate that 

supports  HR  implementation.  But  they  also  made 

the obvious suggestion that it is not enough to have 

good practices if they are not properly implemented. 

As Guest (2011: 6) commented: ‘What this does is 

switch the focus to line management.’ Nishii et al 

(2008)  argued  that  it  is  not  just  the  presence  of 

practices  that  is  important  but ‘perceptions  about 

the intentions behind the practices’.

An  extensive  research  project  conducted  by 

Guest  and  Conway  (2011)  led  to  the  finding  that 

consensus  on  HR  effectiveness  did  not  support 

Bowen  and  Ostroff’s  (2004)  proposition  that  a 

strong HR system would have a significant associa-

tion with outcomes. Guest and Conway commented 

that  their  study  revealed  very  low  levels  of  agree-

ment about HR effectiveness. They concluded that: 

‘There are three elements in a logical model of HR 

effectiveness.  HR  practices  must  be  present,  they 

must be effective and they must be effectively imple-

mented’ (ibid: 1700).