Human resource management practice I also available by michael armstrong

Chapter 

25

  Performance Management

341

developmental  focus  of  the  meeting,  which  is  all 

important. This is particularly the case if the rating 

governs performance- or contribution-pay increases.

Another  problem  is  that  managers  may  inflate 

ratings to avoid confrontation with the individuals 

concerned.  Some  organizations  (8  per  cent  of  the 

respondents  to  the  performance  management 

survey conducted by Armstrong and Baron (2004)) 

attempted to counter this by using forced distribu-

tion,  which  requires  conforming  to  a  laid  down 

distribution of ratings between different levels, for 

example: A = 5 per cent, B = 15 per cent, C = 60 per 

cent,  D  =  15  per  cent  and  E  =  5  per  cent.  This 

achieves  consistency  of  a  sort  but  managers  and 

staff  rightly  resent  being  forced  into  this  sort  of 

straitjacket.

An  alternative  to  forced  distribution  is  forced 

ranking.  It  is  most  common  in  the  United  States 

where the outcome is sometimes known as a ‘vital-

ity curve’. Managers are required to place their staff 

in  order  from  best  to  worst.  The  problem  with 

forced ranking, as with forced distribution, is that 

the notion of performance may not be defined and 

is therefore not measurable. In the case of ranking 

it  is  therefore  unclear  what  the  resulting  order  of 

employees truly represents.

Some organizations, mainly in the United States, 

have gone as far as adopting the practice of an-

nually terminating the employment of 5 to 10 per 

cent  of  the  consistently  lowest  performers. This  is 

referred  to  colloquially  as  ‘rank  and  hank’.  It  is 

claimed that this practice ‘raises the bar’, ie it is said 

that it improves the overall level of performance in 

the  business. There  is  no  evidence  that  this  is  the 

case.

Visual assessment

Visual  assessment  is  an  alternative  to  rating. This 

takes the form of an agreement between the man-

ager and the individual on where the latter should 

be  placed  on  a  matrix  or  grid,  as  illustrated  in 

Figure  25.2.  The  vertical  axis  of  the  grid  in  this 

example assesses the behavioural style adopted by 

the  individual  in  carrying  out  the  role,  ie  inputs. 

The elements of behaviour to be assessed would be 

defined in a competency framework and this would 

be amplified in schedules of what would be regarded 

as  acceptable  or  unacceptable  behaviour  for  each 

area  of  competency. The  horizontal  axis  measures 

the level of business performance, ie outputs or what 

the  individual  delivers.  The  assessment  can  place 

someone  anywhere  in  one  of  the  four  quadrants 

according to behavioural style and delivery. Examples 

of possible actions are provided. A picture is thus 

provided  of  the  individual’s  overall  contribution, 

which is presented visually and as such provides a 

better basis for analysis and discussion than a mech-

anistic rating.