Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

В поисках панацеи

---

В том, что правление Фиорины в HP закончилось всеобщим
разочарованием, нельзя винить лишь ее одну. На самом деле Фиорина была
тем, кто, видимо, и требовался совету директоров: харизматичным,
обладающим видением лидером, принесшим с собой притягательную силу
рок-звезды 
и 
страсть 
к 
переменам, 
которые 
необходимы 
для
революционного преобразования компании. В соответствии с этими
стандартами выбор Фиорины можно считать успешным, даже идеальным.
Переход на стадию 4 начался не из-за того, что HP почти пропустила
«пузырь доткомов» и не смогла соответствовать ожиданиям Уолл-стрит, а
из-за того, как совет директоров 
реагировал
на начало падения задолго до
стадии 4, и из-за того, что компания в ответ на спад отправилась на поиски
панацеи. Такой «поход» может принимать различные формы: его
участники делают крупную ставку на непроверенные технологии либо
возлагают неоправданные надежды на неопробованную стратегию,
рассчитывают на успех совершенно новых продуктов или готовят
поглощение компании, которое позволит изменить правила игры, ведут
азартную 
игру 
с 
ребрендингом, 
привлекают 
сулящих 
спасение
консультантов, подбирают руководителя, способного вывести компанию из
кризиса, используют революционную риторику, а на совсем уже последней
стадии ищут финансовой помощи или организуют выкуп компании.
Главное здесь то, что они стремятся к быстрому, масштабному решению
или мощному удару, чтобы подтолкнуть возрождение, а не приступают к
более прозаическому, тяжелому процессу восстановления долгосрочной
инерции. Например, совет директоров HP продолжил демонстрировать
поведение в стиле стадии 4, выступая за противоречивое решение о
слиянии с Compaq Computer Corporation в 2002 году, сделке в $24 млрд,
при помощи драматической риторики в стиле: «мы все можем изменить
одним ударом»: «лучший и самый быстрый способ увеличить стоимость
компании...», «одним ударом мы значительно улучшим...», «мы сразу
удвоимся в размере...», «позволяет нам быстро решить...», «единственный
стратегический шаг...», «позволит HP ускорить...», «изменит всю нашу
отрасль...» и так далее
114
. В приведенной ниже таблице сравнивается
поведение руководителей, характерное для стадии 4 и усугубляющее ее, с
поведением, которое может помочь компании выйти из штопора.
Каждая компания в этом исследовании, оказавшаяся на последних
стадиях упадка, хотя бы раз пыталась найти панацею (свидетельства этого
см. в приложении 46). Например, Circuit City заменила своего ушедшего в
отставку CEO, который был выходцем из компании, руководителем из Best
Buy, проработавшим в Circuit City всего восемнадцать месяцев. Затем

---

компания уволила более 3000 своих наиболее высокооплачиваемых и
опытных сотрудников. Два года компания оплачивала услуги Goldman
Sachs в надежде найти покупателя, а закончилось все тем, что Blockbuster
отозвала свое предложение
115
. Вскоре после этого Circuit City объявила о
банкротстве.

---

---

Или возьмите Scott Paper, возлагавшую надежды на дорогих
стратегических консультантов и развернувшую преобразования, о которых
Fortune писал: «В такие или слепо веришь, или уходишь»
116
. Ames
подбирала CEO, выбрасывала их за борт и нанимала новых, однажды
сменив три управленческие команды за тридцать три месяца, бросалась от
стратегии к стратегии, от программы к программе в поисках
фундаментальной трансформации
117
. А&Р, выведенная из апатии страхом
перед новыми конкурентами, изменила формат более четырех тысяч
магазинов на новый, под названием WEO
9
— «источник экономии» — и
понизила цены с целью увеличить рыночную долю: этот отчаянный шаг
один 
обозреватель 
назвал 
«атакой 
камикадзе». 
Шаг 
оказался
катастрофическим с точки зрения прибыли. Компания отказалась от этой
стратегии и привлекла стороннего харизматического спасителя, который
ненадолго сделал А&Р прибыльной, но лишь для того, чтобы уволиться,
как только компания снова погрузилась в пучину убытков
118
.