Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

Культура отрицания
Конечно, не во всех случаях упадка компаний встречаются решения
крупные, вроде запуска проекта Iridium, или приводящие к гибели, как при
подъеме на вершину опасной скалы. Компании также могут слабеть
постепенно,
и по мере того как они все глубже погружаются в третью
стадию, сигналов тревоги становится все больше. Они могут заметить
уменьшение вовлеченности клиентов, ухудшение оборачиваемости
запасов, незначительное снижение рентабельности. утрату позиций в
вопросах ценообразования и множество других признаков ослабления
величия. Какие из них следует отслеживать наиболее внимательно? По
результатам нашего анализа можно сделать вывод, что для коммерческих
организаций о приближающейся грозе говорят негативные изменения
валовой маржи, коэффициента текущей ликвидности и соотношения
заемных и собственных средств. В ходе финансового анализа мы
установили, что у всех одиннадцати оказавшихся в упадке компаний в
процессе их движения в сторону четвертой стадии сложился негативный
тренд по меньшей мере для одной из этих трех переменных, но он не
вызывал ни малейшей озабоченности у руководителей, не говоря уже о
параноидальной активности, которую они должны были проявить по
поводу этих трендов. Также заслуживают внимания такие критерии, как
лояльность потребителей и вовлеченность акционеров. И еще. как
обсуждалось на второй стадии, необходимо следить за любым снижением
доли ключевых позиций, занятых правильными сотрудниками. По мере
того как компания погружается все глубже в третью стадию, поведение
менеджмента все сильнее отклоняется от поведения, которое мы отмечали
у управленческих команд, строивших великие компании. В таблице
«Поведение управленческих команд» я противопоставил поведение
руководителей компаний, находящихся на стадии упадка, действиям их
коллег в растущих компаниях.
Поведение управленческих команд при движении компании вниз и вверх

---

 

---

---

Есть тип поведения, который распространен в конце стадии 3 (и часто
сохраняется на стадии 4), — это когда лица, облеченные властью,
обвиняют других или внешние обстоятельства, так или иначе оправдывая
ситуацию, вместо того чтобы прямо посмотреть в лицо пугающей
реальности и признать, что компания может столкнуться с серьезными
неприятностями. Когда в конце 1980-х — начале 1990-х годов начался
исторический 
упадок 
IBM, 
компания 
столкнулась 
с 
всплеском
распределенных вычислений, угрожавшим ее бизнесу по производству
больших универсальных ЭВМ. Сотрудник, сообщивший об этих
тревожных тенденциях высшему руководству IBM, был подвергнут
жестокой критике — могущественный глава компании недовольно
оттолкнул его отчет от себя: «В ваших данных, должно быть, какая-то
ошибка». Молодой сотрудник знал о том, что IBM ждет упадок. «Меньше
рискуешь, когда запускаешь стартап, чем Когда живешь в атмосфере
отрицания реальности», — саркастически заметил он позднее по поводу
своего ухода из компании и решения стать предпринимателем. IBM была
реорганизована и перестроена, но не смогла справиться с опасным
ослаблением своих позиций, пока не упала так низко, что к 1992 году стала
похожа на умирающего динозавра. На историческом переломе в судьбе
компании (который мы обсудим ниже) Луис Герстнер прямо посмотрел в
лицо пугающей реальности, поставив перед подчиненными неприятные
вопросы сразу, как только занял свой пост:
"
Мы потеряли сто двадцать пять тысяч пользователей IBM... Из-за
кого? По воле Божьей?Нет, просто появились те парни и обошли нac
88
.
В ходе анализа мы обнаружили свидетельства обвинения внешних сил
во время упадка в семи из одиннадцати случаев. Когда в середине 1970-х
годов совершила «жесткую посадку» Zenith, ее CEO указывал на целый ряд
внешних факторов: «Кто мог предположить, что ар>абы могут выступать
единым фронтом по 
всем
вопрюсам? Кто мог предвидеть “Уотергейт"?
Высокую инфляцию?.. А потом еще эта забастовка»
84
. Еще компания
начала обвинять в снижении прибылей и уменьшении доли рынка
«нечестных» конкурентов — японцев. Даже если бы японцы действительно
конкурировали нечестно (хотя Министерство юстиции не отреагировало на
призыв Zenith о помощи), реакция компании на эту конкуренцию
напоминала реакцию американских автомобилестроителей того же
периода, а именно — нежелание прямо признать тот факт, что японцы
смогли снизить издержки 
и
повысить качество. Вскоре после этого Zenith
оказалась на четвертой стадии.

---

Особого внимания требует последнее проявление отрицания —
одержимость реорганизацией. В 1961 году компания Scott Paper построила
самую успешную в мире франшизу, связанную с бумажными товарами,
заняв лидирующие позиции по всем видам товаров, в том числе салфеткам,
полотенцам и носовым платкам. Затем на территорию Scott впервые зашла
Procter & Gamble (P&G), да и другие компании вроде Kimberly-Clark и
Georgia Pacific настойчиво посягали на ее рынки. P&G выпустила
бумажные полотенца Bounty в верхнем ценовом сегменте, в то время как
частные марки окружали Scott снизу. За период с 1960 по 1971 год доля
рынка бумажных товаров, принадлежащая Scott, упала с половины до
трети
90
. Затем в 1971 году на национальный рынок со своей туалетной
бумагой Charmin вышла P&G, что стало прямым покушением на одну из
наиболее важных продуктовых линеек Scott.
И чем же ответила Scott?
Реорганизацией
91
.
Scott проводила реструктуризацию подразделений маркетинга и
исследований, 
двигая 
туда-сюда 
квадратики 
на 
организационной
диаграмме, но в течение пяти лет не могла предложить серьезный ответ
Charmin
92
. Пяти лет! Scott продолжала реструктуризацию все 1980-е годы,
как-то раз проведя три реструктуризации в течение четырех лет
41
. Доли
рынка сужались практически в каждой категории, и Scott Paper перешла на
стадию 4
94
.
Реорганизации и реструктуризации могут создать иллюзию, что вы
действительно делаете что-то полезное. Компании постоянно находятся
в 
процессе 
реорганизации, 
в 
этом 
и 
заключается 
природа
институциональной эволюции. Но, выбирая реорганизацию в качестве
основной стратегии реагирования на тревожные сигналы, вы, вполне
вероятно, отрицаете реальность. Это несколько напоминает реакцию на
ухудшение работы сердца или на диагноз <рак», выраженную в виде
перестановки мебели в гостиной.
Идеальной структуры не существует. Все организационные структуры,
все типы организаций имеют недостатки. В ходе нашего исследования мы
не получили подтверждений наличия структуры, идеальной для любых
ситуаций, поэтому никакая реорганизация не может устранить риск и
опасность.