Как гибнут великие и почему некоорые компании никогда не сдаются

Нарушение «закона Паккарда»
Поясню, что проблемы стадии 2 вызваны не ростом 
perse
, а
неконтролируемым,
иррациональным стремлением к большему. Хотя
история Merck ярко демонстрирует опасность одержимости ростом, можно
заметить характерное для стадии 2 поведение и во множестве других форм.
Иррациональность — это судорожные метания в сторону того, что вас на
самом деле не увлекает. Иррациональность — это действия, не
согласующиеся с вашими ключевыми ценностями. Иррациональность —
это серьезные вложения в новые области, где у вас меньше возможностей,
чем у ваших конкурентов. Иррациональность — это бросаться очертя
голову в деятельность, которая не соответствует вашим экономическим
возможностям и имеющимся ресурсам. Пристрастие к росту — это тоже
иррациональность, равно как и пренебрежение основным бизнесом во имя
нового рискованного проекта. Использование компании в качестве
инструмента для того, чтобы стать успешным человеком, получив больше
богатства, больше славы, больше власти за счет долгосрочного успеха
бизнеса, — это иррациональность. Предательство своих ценностей или

---

потеря из виду главной цели в погоне за ростом и экспансией — это
иррациональность.
Одним из наиболее разрушительных проявлений стадии 2 является
нарушение «закона Паккарда». (Мы назвали его так в честь сооснователя
HP Дэвида Паккарда, так как этот закон появился благодаря мысли
Паккарда о том, что великая компания погибнет скорее из-за
неспособности «переварить» слишком много возможностей, чем из-за
«истощения» в результате их отсутствия
71
. По иронии судьбы, как мы
увидим позже, когда перейдем к стадии 4, HP сама нарушила «закон
Паккарда».) «Закон Паккарда» заключается в том, что ни одна компания не
может 
наращивать 
выручку 
быстрее, 
чем 
способна 
привлекать
необходимое количество специалистов для обеспечения этого роста, и при
этом оставаться великой компанией. Хотя мы уже обсуждали «закон
Паккарда» в одной из наших предыдущих книг, более глубоко мы поняли
его, посмотрев сквозь призму упадка компаний: если великая компания
стабильно наращивает выручку быстрее, чем свои возможности по
привлечению достаточного количества правильных людей для обеспечения
этого роста, она обречена не просто на стагнацию — она обречена на
упадок.
Успех любой компании зависит в первую очередь от наличия
способных управлять собой и мотивировать себя сотрудников — это
ингредиент № 1 культуры ответственности, — а вовсе не от наличия
жестких правил и бюрократии. Я исхожу из прямо противоположного.
Если 
у 
вас 
правильные 
сотрудники, 
принимающие 
на 
себя
ответственность, вам не нужно много бесчувственных правил и
бессмысленной бюрократии! (Краткий анализ наличия правильных людей
на ключевых позициях вы найдете в приложении 5.)
Но на стадии 2 компании могут попасть в порочный круг. Вы
нарушаете «закон Паккарда» и начинаете ставить на ключевые позиции
неправильных 
сотрудников, 
а 
чтобы 
компенсировать 
их
профнепригодность, разрабатываете и утверждаете бюрократические
процедуры; это, в свою очередь, отталкивает правильных сотрудников
(поскольку они недовольны бюрократией, терпеть не могут работать с
менее компетентными коллегами или и то и другое); это приводит к
усилению 
бюрократии 
для 
компенсации 
увеличения 
количества
неправильных сотрудников, в результате чего уходит еще больше
сотрудников правильных — и вот уже культура бюрократической
посредственности заменяет культуру, основанную на самодисциплине и
совершенстве! Когда бюрократические правила вымывают этику свободы

---

и ответственности из каркаса ключевых ценностей и высочайших
стандартов, вы оказываетесь зараженными вирусом посредственности.
Если бы я хотел выделить один главный признак, который мог бы
служить сигналом тревоги, это была бы уменьшающаяся доля ключевых
позиций, занятых правильными сотрудниками. В любое время дня и ночи
365 дней в году вы должны быть в состоянии ответить на вопросы: какие
позиции в вашей компании являются ключевыми: о какой их доле вы
можете с уверенностью сказать, что она занята правильными
сотрудниками: каковы ваши планы по увеличению этого количества: что
вы намерены делать, если кто-то из правильных сотрудников покинет
ключевую позицию?
Одно заметное различие между неправильными и правильными
сотрудниками заключается в том, что первые считают, что «имеют
работу», в то время как последние полагают, что «принимают
ответственность». Каждый человек на ключевой позиции должен быть
способен ответить на вопрос «Что вы делаете?» не названием своей
должности, а объяснением, за что он несет личную ответственность. «Я —
единственный человек, отвечающий за 
х
и 
у.
Когда я оглядываюсь по
сторонам, то других ответственных не вижу. И я принимаю на себя эту
ответственность». Когда в нашу исследовательскую лабораторию приходят
руководители компаний, я иногда начинаю разговор с просьбы
представиться, но не называть свои должности, а описать границы своей
ответственности. Для некоторых это не составляет труда, но те, кто
потерял (или еще не создал) культуры, основанной на самодисциплине
сотрудников, находят мой вопрос ужасно сложным.
Когда Bank of America рос и становился великой компанией,
ответственность за серьезные решения в отношении выдачи кредитов
лежала 
непосредственно 
на 
плечах 
кредитных 
менеджеров,
рассредоточенных по всей Калифорнии; чтобы найти ответственного за
состояние своего кредитного портфеля, кредитному менеджеру в Модесто,
Стоктоне или Анахайме достаточно было посмотреть в зеркало. Однако к
тому моменту, когда начался упадок Bank of America, эта концепция
ответственности была подорвана наличием примерно сотни кредитных
комитетов, которым для принятия решений требовалось аж пятнадцать
подписей. Кто тот единственный человек, который отвечает за решение по
кредиту? Если я провел заявление о выдаче кредита через десяток
комитетов и получил пятнадцать подписей, видимо, это не 
моя
вина, если
выданный 
кредит 
превратится 
в 
безнадежную 
задолженность?
Ответственность несет кто-то другой — система! Посредственный

---

кредитный менеджер может спрятаться за бюрократию, а обладающих
самодисциплиной сотрудников будет все больше угнетать положение дел,
при котором созданная система компенсирует некомпетентность их коллег.
Как заявил в то время один из руководителей
Bank of America, «одной из главных трагедий этой компании стала
потеря множества хороших молодых людей из-за того, что мы не были
меритократией»
72
.
В ходе наших исследований мы обнаружили, что, когда собирается
команда 
исключительных 
лидеров 
и 
принимает 
ряд 
хорошо
подготовленных решений, компания демонстрирует резкий скачок
эффективности. Удастся ли ей сохранить высокие результаты, зависит в
первую очередь от того, продолжат ли ею руководить правильные
менеджеры, и здесь мы переходим к последнему разделу рассматриваемой
стадии.