Ish haqi iqtisodiy kategoriya sifatida. Ish haqini tashkil etish va tartibga solishning asosiy tamoyillari

§ shaxsiy javobgarlik;
§ qaror rahbar tomonidan qabul qilinadi;
§ ish munosabatlar hech qachon shaxsiy munosabatlar bilan birlashtirilmaydi;
§ korxonadagi alohida bo'limlar rahbarlarining nisbiy muxtoriyati;
§ xodimlar o'rtasida o'z kompaniyasiga sodiqlik tuyg'usining yo'qligi;
§ rahbar harakatlarining to'g'riligi (masalalarning mohiyatiga o'tish, ularning pragmatik tasnifi va ularni to'g'ridan -to'g'ri hal qilish).
Qo'shma Shtatlarda individualizm ruhi juda rivojlangan bo'lib, unda har kim o'ziga g'amxo'rlik qiladi. Amerika boshqaruvining ma'naviy asosi - protestant mazhabining xristian dini. Amerikaning General Electric korporatsiyasi direktori Jek Uels o'z boshqaruvining 6 tamoyilini juda yaxshi shakllantirgan: W haqiqatni avvalgidek yoki ko'rishni xohlamagan holda, qanday bo'lsa, shunday qabul qilish;
Sh boshqarish uchun emas, balki yo'naltirish;
Hamma bilan samimiy bo'ling;
Sh majburiy holga kelgunga qadar o'zgartirishlar kiritadi;
Sh raqobat ustunligi bo'lmagan taqdirda raqobatga kirmaydi;
O'z ulushingizni nazorat qiling, aks holda siz uchun boshqa birov qiladi.
Rossiyada menejmentning aniq shakllangan milliy modeli yoki kontseptsiyasi yo'q. Rossiya boshqaruvi o'zining Evropa va Osiyo uslubidagi simbiozini ifodalaydi. Menejerning o'z modeli yo'qligining sabablari quyidagilar mamlakatda bozor munosabatlarining qisqa davri; Rossiya rahbarlarining ko'pchiligi xalqaro talablar va bozor sharoitlariga mos keladigan bilimlarning etishmasligi; "O'tish" uchun moslamalarning ishlashi; faoliyatning eng maqbul sohalarini minimallashtirish; mamlakatning ko'p millatli bo'lishi, uning hududining kattaligi va uchinchi darajali hokimiyat tashkilotlari qonunchiligidagi farqlar tashkilotlarning ishini osonlashtiradi.
Zamonaviy sharoitda, hatto tajribali menejer ham, har doim ham, maxsus vositalar va usullardan foydalanmasdan, xodimlarni boshqarish sohasidagi echimlarning afzalliklari va kamchiliklarini ob'ektiv taqqoslay olmaydi va eng yaxshisini tanlay olmaydi. Korxonada kadrlar boshqaruvi samaradorligini oshirish uchun xodimlarni boshqarishning xorijiy uslublari va usullarini o'rganish zarur.
Ma'lumki, yaxshi tashkil etilgan kompaniya boshqaruvi uning muvaffaqiyati garovidir. Har xil boshqaruv maktablari mavjud: Amerika, Evropa, Yaponiya. Ularning har biri mamlakatning milliy an'analari bilan bog'liq o'ziga xos xususiyatlarga ega. Masalan, yapon boshqaruvini chet elga eksport qilishga urinishda ma'lum qiyinchiliklar paydo bo'ldi.
Yaponiya menejerlari o'z palatalaridan rasmiy vazifalar doirasidan tashqarida o'z hayotlarining tafsilotlarini so'rashganda, bu mamlakat xodimlari uchun firma - oilaning ruhi tabiiydir, yapon firmalarining xorijiy filiallariga ishlagan evropaliklar va amerikaliklar. shaxsiy hayotga aralashish sifatida qabul qilinadi. Asosan, qaysi menejment yaxshiroq degan savol: yapon, amerikalik yoki yevropalik qonuniy emas. Optimal modelni qidirish faqat o'zaro moslashish va o'zaro boyitish yo'lidan o'tishi mumkin. Yangi shakllar va g'oyalarni idrok eta oladigan, an'anaviy, lekin rivojlanishga to'sqinlik qiladigan narsadan voz kechadigan kompaniyalar afzalliklarga ega bo'ladilar. Quyidagi holat Yaponiya uchun odatiy emas. Odatda, xodimning kompaniyadan ketishi uning sobiq hamkasblaridan butunlay yakkalanib qolishi, u bilan barcha do'stona aloqalarning uzilishi demakdir. Ketgan odam orqaga qaytolmaydi, deb aytish kerak. Boshqa firmalarning takliflarini qabul qilgan xodimlar bir muncha vaqt o'tgach, qaytib kelishgan va ular ilgari ushbu kompaniyada egallab turgan lavozimidan past bo'lmagan lavozimlarga o'tishlari misollari bo'lgan. Shu bilan birga, Yaponiya menejmentining jamoaga yo'naltirish, o'zaro yordam berish, moslashuvchanlik, mas'uliyat va ish doirasining norasmiy ta'riflari, Sony -da o'zaro almashish kabi barcha ijobiy xususiyatlari saqlanib qolgan. Bu kombinatsiya firmaning ichki yapon bozorida ham, xalqaro bozorda ham muvaffaqiyat qozonishiga imkon beradi. Yaponiya kompaniyalarida ikkita bo'lim mavjud bo'lib, ular vazifalari va tuzilishi jihatidan G'arb tashkilotlarida aniq hamkasblari yo'q. Ulardan biri umumiy ishlar bo'limi (somu-bu) deb ataladi. U huquqiy masalalar, ichki munosabatlar, aktsiyadorlar, davlat idoralari, savdo uyushmalari va tegishli kompaniyalar bilan munosabatlar, hujjatlar bilan shug'ullanadi. Ikkinchisi-kadrlar bo'limi (jin-jibu), u ko'pincha somu-bularning bir qismi bo'lib, kompaniya ma'lum hajmga yetganda chiqib ketadi. U barcha xodimlar masalalari bo'yicha markaziy bo'linma vazifasini bajaradi. Yaponiyada kadrlar menejmenti har qanday tadbirkorlik tashkilotiga xos bo'lgan ko'p funktsiyalardan biri emas, balki ishlab chiqarish, sotish va moliyaviy menejment kabi bir xil tartibda turadi. Bu korporativ falsafani va xususiy sektorda "sanoat oilasi" atamasi bilan belgilanadigan ishlarni tashkil etishni namoyon qiladi. Sanoat oilasi shuni anglatadiki, tijorat yoki sanoat korxonasi nafaqat xo'jalik yurituvchi sub'ekt sifatida, balki (bundan ham muhimi) bu erda ishlaydigan odamlar jamiyati sifatida qaraladi. Ularning aksariyati uchun har qanday tashkilot ma'lum darajada inson oilasining qiyofasini o'zida aks ettiradi. Xodimlar o'zlarining hozirgi va kelajakdagi ijtimoiy mavqeini, shuningdek jismoniy va ma'naviy rivojlanish imkoniyatlarini ko'p jihatdan, ba'zan esa o'z kompaniyasi bilan bog'laydi, ular odamlarga, shu jumladan xizmat bilan bog'liq bo'lmagan sohalarga g'amxo'rlik qiladi. Bu tadbirkorlik falsafasi uzoq muddatli bandlik me'yorida (iqtisodiy sabablarga ko'ra, u har doim ham amalga oshirilmaydi) o'z ifodasini topadi va ish stajiga katta ahamiyat beradi.
"Oila" ning hech bir a'zosi, hatto qiyin paytlarda ham, kompaniyadan ketayotganda o'z kelajagi haqida qayg'urmasligi kerak. "Oila" ning keksa a'zolari yoshlarga qaraganda hurmatli munosabatda bo'lishadi, chunki uzoq yillik ishchanlik kompaniyaga sodiqlik va katta tajriba - ishda ham, hayotda ham dalolat beradi. Guruhdagi birdamlikni saqlash va mustahkamlash uchun unda barcha darajalarda uyg'unlik ("va") doimiy ravishda saqlanib turishi kerak. "Siz haqsiz, lekin u noto'g'ri" hukmining o'rniga, siz doimo murosaga intilishingiz kerak. Xodimlar yig'ilishlari qaror yoki ma'lumot olish uchun emas, balki kompaniya ishlarida ishtirok etishni rag'batlantirish uchun o'tkaziladi. Norasmiy va tez -tez muloqot qilish konsensusni yaratish uchun zarurdir. Shu nuqtai nazardan, etakchi guruhni tortish yoki itarib yuborishdan ko'ra uyg'unlikni saqlaydi. Hammaning taqdiri korporatsiya taqdiriga bog'liq bo'lgani uchun, hammaga teng munosabatda bo'lish kerak. Teng bir xil degani emas. Mamlakatda odamlarni rasmiy ta'lim darajasi, xizmat muddati, yoshi, lavozimi va hatto jinsi bo'yicha farqlaydigan ijtimoiy qabul qilingan me'yorlar mavjud. Bularning barchasi doimiy ishchilarni qamrab oladigan standart ish haqi tizimida hisobga olinadi. Yaponiya kompaniyalarida odatda inson resurslarini boshqarishning ikki darajasi - kompaniya darajasi va individual daraja o'rtasida farq bor.
Kompaniya darajasida kadrlar bo'limi inson resurslarini boshqarishning rasmiy jihatlari bilan shug'ullanadigan markaziy bo'linma hisoblanadi. Bundan tashqari, u har tomonlama va hamma - xo'jayinlar, bo'ysunuvchilar va hamkasblar - xodimlar bilan ishlashning shaxsiy va norasmiy jihatlari bilan shug'ullanishi, boshqacha aytganda, uyg'unlashishi kerak bo'lgan individual darajada bu etakchilikni amalga oshirishga har tomonlama yordam beradi. joylarda shaxslararo munosabatlar. Kadrlar bo'limining markaziy pozitsiyasi tashkiliy jihatdan aniqlanmagan. U ishchilarning o'zlari tomonidan o'rnatiladi. Ular, odatda, ma'lum bir ishni bajarishdan ko'ra, kompaniyaning manfaati uchun ishlash uchun yollangan deb taxmin qilishadi, bu esa individual yo'nalishdan ko'ra guruh yo'nalishining ustunligini ko'rsatadi. Ular bir ishdan ikkinchisiga, boshqasidan boshqasiga o'tkazilishini bilishadi, bu ularning bo'linmalardagi kichik guruhdagi mavqeini va kichik guruh ular ustidan nazoratni o'zgartiradi. Ularning kompaniyadagi a'zoligi o'zgarishsiz qolmoqda. Shu ma'noda ular kadrlar bo'limining doimiy nazoratini his qilishadi. Yaponiya kompaniyasining tashkiliy tuzilishi uning korporativ falsafasini aks ettiradi. G'arbda, asosiy narsa iqtisodiy samaradorlik bo'lsa, kompaniya funktsional mehnat taqsimoti asosida qurilgan va shuning uchun gorizontal tuzilishga intiladi, chunki har bir bo'linma o'z ixtisosiga ko'ra mustaqil ishlaydi. Shaxsiy jihatlarga katta e'tibor qaratiladigan Yaponiyada bu tuzilma o'zaro yordam va ierarxiyaga asoslangan, shuning uchun u vertikaldir.
Kompaniyaning asosiy bo'linmalari bo'limlar ("bu"), bo'limlar ("ka") va kichik bo'limlar ("kakari") dir. Shuni ta'kidlash kerakki, oq yoqalar (ofis ishchilari) va ko'k yoqalar (qo'lda ishlaydiganlar) o'rtasida aniq farq bor. Jinji kasaba uyushmasiga ega bo'lmagan ishchilarni boshqarishni nazarda tutadi, rimliklar esa ko'k yoqali kasaba uyushmasi ishchilarini nazarda tutadi. Kadrlar bo'limi xodimning ishi, ish haqi darajasi, mehnat sharoitlari va boshqalar to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash uchun javobgardir. bog'liq va boshqa kompaniyalarda. Ma'lumot boshqa kompaniyalardagi hamkasblar bilan shaxsiy muloqot orqali, shuningdek, Mehnat vazirligi, Yaponiya mahsuldorlik markazi, savdo uyushmasi kotibiyati va ayniqsa Yaponiya ish beruvchilar uyushmasi federatsiyasi kabi ixtisoslashgan davlat idoralari va tashkilotlariga tashrif buyurish orqali olinadi. Korporativ rejalashtirish bilan chambarchas bog'liq bo'lgan ishchi kuchini rejalashtirish hali ham Yaponiyada istisno hisoblanadi. Hozirgi ish sharoitida quyidagilar munosib deb hisoblanadi: Odatda, kompaniyalar faqat bitta uzoq muddatli metrikani-xodimlarning muvozanatli tuzilishini diqqat bilan kuzatadilar. Buning ikkita sababi bor. Birinchisi iqtisodiy: har yili ma'lum miqdordagi ishchilar yosh chegarasiga yetganda nafaqaga chiqadi (eng yuqori maosh olganda). Bu ish haqi xarajatlarini sezilarli darajada kamaytiradi, chunki ularning o'rnini tajribasiz o'rta maktab bitiruvchilari egallaydi, ular kompaniyada eng kam maosh oladilar. Ikkinchi sabab, ma'lum bir yosh tuzilmasini saqlab qolish, karerada o'sishingizni osonlashtiradi.
Boshqa bo'limlar bilan doimiy aloqada bo'lib, ularning yillik talablarini bilib, kadrlar bo'limi kelgusi moliyaviy yil uchun butun kompaniya uchun ishchi kuchi prognozlarini tayyorlaydi. Buning uchun u ishga qabul qilinadigan yangi bitiruvchilarning maksimal sonini va ularning dastlabki maoshini hisoblashi kerak. Inson resurslari taxminiy mehnat xarajatlarini bashorat qiladi. Nihoyat, u o'zining byudjet talablarini qo'yadi, ulardan eng katta xarajatlar - ishga yollash, o'qitish va maxsus xarajatlar. Xodimlarni yollash, o'qitish, ularni rag'batlantirish, intizomiy jazo va ishdan bo'shatish, ish haqi va mehnat sharoitlari, ijtimoiy nafaqalar, shuningdek, mehnat munosabatlari bilan bog'liq masalalarni hal qilish kadrlar bo'limining huquqidir. Bo'lim boshliqlari o'z takliflarini bildirishlari mumkin, ular qaror qabul qilishdan oldin maslahatlashadi. Yaponiya kompaniyalarida ortiqcha ishlarga ikki xil qaraladi. Birinchidan, uni ishlatish o'zgaruvchan talabni qondirish uchun qo'shimcha ishchi kuchini jalb qilishdan ko'ra tejamkorroqdir. Ikkinchidan, bu xodimlar uchun qo'shimcha daromad keltiradi. Bu erda ortiqcha ish vaqtini ishlab chiqarish menejerlarining malakasizligi yoki mehnatdan foydalanishni noto'g'ri rejalashtirishning namoyishi deb hisoblashmaydi. Ishchilar vakillarining (yoki kasaba uyushmasining) roziligi bilan ular istalgan vaqtda va istalgan muddatga tayinlanishi mumkin. Yaponiya Mehnat kodeksiga binoan, ish beruvchi uzaytirishi mumkin ish vaqti, San'atda ko'rsatilgan. 7, 32, 40 yoki hafta oxiri ishini tayinlang, agar u kasaba uyushmasi bilan kelishuvga erishsa, u korxona ishchilarining ko'pchiligini o'z ichiga oladi yoki kasaba uyushmasi bo'lmagan taqdirda, ko'pchilik xodimlar vakillari bilan, va yozma ravishda ma'muriy muassasaga topshiradi. Biroq, er osti yoki sog'likka zarar etkazadigan boshqa ishlar uchun ortiqcha ish kuniga ikki soatdan oshmasligi kerak. Natijada, ko'plab kompaniyalarda oddiy ishchilarning oylik ish haqining 10-15 foizini ortiqcha ish haqi tashkil qiladi. Kadrlar bo'limi to'lovlarni nazorat qiladi ortiqcha ish... Bu urushdan keyingi an'analar edi. Biroq, hozirgi vaqtda yosh ishchilar ortiqcha vaqtdan qochishadi, chunki bo'sh vaqt ular uchun ko'proq vaqtdan ko'ra muhimroqdir Qo'shimcha daromad... Qonuniy ijtimoiy nafaqalar (kasallik, ishsizlik va ishlab chiqarishdagi baxtsiz hodisalardan sug'urta qilish) va qarilik uchun pensiyalardan tashqari, Yaponiya kompaniyalarida ko'plab boshqa ijtimoiy dasturlar mavjud. Uy -joy va yotoqxonalar, dam olish imkoniyatlari, madaniy dasturlar, uy -joy ssudalari, kompaniyalar do'konlarida ovqatlanish va xaridlar uchun subsidiyalar kadrlar bo'limi tomonidan markazlashtirilgan tarzda boshqariladi. Kadrlar bo'limi ham barcha imtiyozlar bilan shug'ullanadi. Masalan, kompaniya xodimi hududiy ravishda ko'chirilganda, u butun oilani ko'chirishga subsidiya beradi va unga uy -joy qidiradi. Yaponiya kompaniyasi uchun ideal - bu yosh chegarasiga qadar kompaniyada qoladigan o'rta maktab bitiruvchilaridan doimiy ishchi kuchini yollash. Tanlov mezonlari iqtisodiy emas, balki ijtimoiydir.
Yaponiya kompaniyasi, odatda, ixtisoslashuv va mehnat taqsimoti va individual samaradorlikka e'tibor butun kompaniya samaradorligiga zarar etkazishi mumkin deb hisoblaydi. Shuning uchun, guruh ishi va butun korporatsiyaning manfaatlariga e'tibor qaratgan holda hamkorlik rag'batlantiriladi. Xodimlarni yollash ma'lum bir ishni ma'lum bir joyda bajarishga emas, balki kompaniyaning umumiy manfaatlarini qondirishga qaratilgan. Yangi xodimlarni yolg'iz menejer emas, balki kompaniya tanlaydi. Eng yaxshi holatda, kompaniya yangi ishchilarni taklif qiladi, bu ish joylarining keng doirasini ko'rsatadi: ishlab chiqarish, sotish, ish yuritish va hokozo. Ish kerak bo'lmaganda ham, odamlar ishdan bo'shatilmaydi. Kompaniya ularni qayta o'qitishni ta'minlaydi va ularni boshqa joylarga yoki mintaqaviy bo'limlariga o'tkazadi. Ish tajribasi bo'lmagan maktab bitiruvchilari har yili ishga qabul qilinadi, shunda kompaniya ularni kerakli malaka darajasiga ko'taradi va korporatsiyaning madaniyatini, shu bilan birga ishchi kuchining yosh tarkibini saqlab qoladi. Bu tashkilotning dinamikligi va texnik jihatdan innovatsion bo'lish qobiliyatining muhim ko'rsatkichidir. Kompaniyaning yillik moliyaviy hisoboti har doim xodimlarning o'rtacha yoshini ko'rsatadi. Urushdan keyingi davrda har yili ishchilarni yollash uchta asosiy guruhda amalga oshirildi: o'rta maktab (9 ta majburiy ta'lim, 15 yoshli yigit), oliy maktab (12 yillik o'qish, yoshi - 18 yosh) va to'rt yillik kollej (16 yillik o'qish, yoshi - 22). Bugungi kunda maktab bitiruvchilarini yollash juda cheklangan, chunki yoshlar asosan o'rta maktabga kirishadi va ko'plab kompaniyalar aynan shu darajadagi ma'lumotga ega bo'lgan ishchi kuchiga muhtoj. Maktab bitiruvchilari faqat kichik fabrikalarda va do'konlarda ish topadilar. Maktab bitiruvchilarining aksariyati o'rta va yirik ishlab chiqarish kompaniyalariga ishchi sifatida qabul qilinadi, bitiruvchi qizlarning bir qismi savdo va xizmat ko'rsatish sohasidagi yirik kompaniyalarda kotib yoki sotuvchi yordamchisiga aylanadi. Boshqaruv lavozimlariga nomzod sifatida oliy ma'lumotli erkaklar jalb qilinadi. Universitetlarni tugatgan qizlar katta kompaniyalarni qiziqtirmaydi, chunki ular uzoq vaqt ishlamaydi va taxminan 25 yoshida turmushga chiqadi. Ko'p yillar davomida Yaponiya kompaniyalari boshqa toifadagi yangi xodimlarga e'tibor bermadilar, masalan, ikki yillik kollej bitiruvchilari (asosan ayollar), kasb-hunar maktablari va magistrlik darajasini beradigan maktablar. Biroq, hozir ularga bo'lgan munosabat o'zgarmoqda. Kichik korxonalar maktab bitiruvchilarini ishga olishni xohlamoqda. Agar ular yangi texnologiyalarni qo'llash tufayli tez kengayib borayotgani yaxshi ma'lum bo'lmasa, oliy ma'lumotli yoshlarni jalb qilish qiyin. Kichik firmalar ma'lum bir ish tajribasiga ega bo'lgan odamlarni taklif qilib, boshqa kompaniyalardan mehnatga layoqatli ishchilarni o'tkazishga tayanishi kerak. Ular 1 aprelga qadar (o'rta maktab bitiruvchilarini ishga qabul qilish) qadar doimiy ish joylariga ishga qabul qilinadi. Bu ishchilar maktabdan to'g'ridan -to'g'ri kelganlarga qaraganda kamroq baholanadi: kompaniyaga qo'shilgandan keyin kamida bir necha yil mobaynida ularning maoshlari past va taraqqiyot sekinroq. Yirik kompaniyalar ishchilarning bu toifasiga faqat alohida holatlarda murojaat qilishadi, masalan, ishchilarning o'rtacha yoshi tez o'sib borayotganida, bu 1960 -yillarning oxirida ba'zi elektr va elektron kompaniyalarga xos bo'lgan. Odatda, o'z sohasidagi raqobatchilardan malakali xodimlarni noqonuniy ovlashga yo'l qo'ymaslik to'g'risida yashirin kelishuv mavjud. Aslida, faqat xorijiy kompaniyalar o'zlarini qiziqtirgan xodimlarni raqobatchilardan aniqlash uchun ishga qabul qilish agentliklari xizmatlaridan foydalanadilar. Doimiy bandlik uzoq muddatli ishni nazarda tutadi va bitiruvchilar va kompaniyalar o'z tanloviga jiddiy yondashadilar. Bitiruvchilar uchun birinchi ishga yollanish deyarli har doim ularning kelajagini belgilaydi. Ish joyini oilaviy sharoit yoki kompaniyaning bankrotligidan boshqa sabablarga ko'ra o'zgartirganda, jamiyat o'zboshimchalikdan ("u faqat o'zining moliyaviy farovonligini ko'zlaydi") yoki shaxsning salbiy xususiyatlaridan ("u boshqa odamlar bilan ishlamaydi") gumon qiladi. Yangi kelgan odamning jamiyat tomonidan to'liq qabul qilinishi uchun ham vaqt kerak. Ish joyini o'zgartirganda, odam kompaniyaning kadr ishchilariga qaraganda pastroq maosh va sekinroq o'sishiga rozi bo'lishi kerak. Ko'pgina maktablar o'z bitiruvchilari uchun tushuntirish uchrashuvlari va konsultatsiyalarni tashkil qiladi, e'lonlar taxtalarida ish takliflari bilan kompaniya varaqalarini joylashtiradi, kompaniya ma'lumotlarini tayyorlaydi va tavsiyalar beradi. Iloji boricha va qulay bo'lganida, ular yirik korxona va kompaniyalar vakillarini bitiruvchilar bilan uchrashishga, ularga ma'lum bir sanoat haqida aytib berishga, kompaniyalar haqida ma'lumot berishga taklif qilishadi. Eng istiqbolli bitiruvchilar bitiruv yilining boshida kompaniyani tanlashga tayyorgarlik ko'rishni boshlaydilar. Bu trening kompaniyalar faoliyati bilan tanishish, maktabda o'tkaziladigan yig'ilishlarda qatnashish, sobiq bitiruvchilar bilan suhbatni o'z ichiga oladi. Abituriyentlarning shaxsiy fayllarini o'rganib chiqib, eng munosibini tanlagandan so'ng, ular insho yozishga, so'ngra birinchi suhbatdan o'tishga taklif qilinadi. Agar natijalar qoniqarli bo'lsa, nomzodlar ikkinchi suhbatga qo'yiladi va ba'zida testdan o'tkaziladi. Ba'zi kompaniyalar, shuningdek, abituriyentlar boshqa maktablarning abituriyentlari bilan ma'lum bir mavzuni muhokama qiladigan guruhli suhbatlar o'tkazadilar. Ko'p kompaniyalar norasmiy dastlabki suhbatlarga ustunlik berishadi. Ular ish qidiruvchilar va kadrlar bo'limida ishlaydigan o'sha maktabning eski xodimlari o'rtasida shaxsiy suhbat tarzida olib boriladi. Ikkinchi suhbatdan boshlab, boshqa bevosita rahbarlar ham qatnashishi mumkin, va tanlov protseduralari tugagandan so'ng, yuqori lavozimli amaldorlar. Yakuniy suhbatdan so'ng, kompaniya yollash to'g'risida oldindan qaror qabul qiladi va yollanganlarni shaxsan yoki eski xodim orqali xabardor qiladi. Bu dastlabki qaror talab qilinadi, chunki u abituriyent bitiruvidan bir necha kun oldin qabul qilinadi va kelgusi aprel oyida rasmiy ishga qabul qilinishidan oldin ko'p narsa bo'lishi mumkin. Boshqa firma tomonidan yollanganlarning oldini olish uchun kompaniya ular bilan aloqani uzib turadi, masalan, kadrlar bo'limi xodimlari va boshqa xodimlar bilan uchrashuvlar, ba'zida esa firmaning boshqaruv jamoasi bilan. Ko'plab sud amaliyotlari borki, kompaniya asosli sabablarsiz ishga qabul qilish qarorini bekor qila olmaydi. Ammo, agar u shu vaqtga qadar kafolat bermagan bo'lsa, talabnoma beruvchi uni bekor qilishi mumkin (ba'zi talabnoma beruvchilarga bir nechta bunday taklifnoma keladi). Kompaniya o'quvchilari oldindan kelishuvni muntazam ravishda buzgan maktablarga nisbatan sanktsiyalarni qo'llash imkoniyatiga ega. Sanksiyalar kelasi yilgi maktab bitiruvchilari uchun taklifnomalar sonini kamaytirish yoki hatto bitiruvchilarini ishga qabul qilishni butunlay to'xtatishdir. Shunisi e'tiborga loyiqki, ishga qabul qilish jarayonida ishga joylashish shartlari muhokama qilinmaydi. Kompaniya maktabga o'z ishlari holati to'g'risida eng umumiy ma'lumotni taqdim etadi. Yaxshiyamki, ma'lumotlarda "ish haqi va shartlari kompaniyani ishga qabul qilish qoidalari bilan belgilanadi", deyilgan.
Dunyo miqyosida inson omilining butun dunyo miqyosida qo'llanilishi, ba'zida shov -shuvli iqtisodiy yutuqlarni emas, balki jamiyat ishlab chiqarishining barcha sohalarining izchil yuqori samaradorligini ta'minlash bo'yicha ish olib borilganda, mehnat mexanizmini tubdan qayta qurish. Mamlakatimizda motivatsiya iqtisodiy strategiyaning ustuvor vazifalaridan biriga aylanishi kerak. Bu vazifa nihoyatda qiyin va eng muhimi, unga mutlaqo yangi, nostandart, integratsiyalashgan yondashuv Bu haqiqiy narsaning o'zgarishiga, ya'ni har bir holatda emas, balki doimiy ravishda har bir xodimning va umuman mehnat jamoasining ma'naviy salohiyatini safarbar etishga imkon beradi.
Xodimlarni intensiv mehnat harakatlariga yo'naltirishning maqbul variantlarini izlash xorijiy tajribaga murojaat qilish muammosini tug'diradi. Dunyoga namoyish etilgan AQSh va Yaponiya iqtisodiyotining yakuniy ko'rsatkichlarini hisobga olgan holda, bu tajriba ko'plab vasvasalarga to'la degan xulosaga kelish qonuniydir. Shu bilan birga, ushbu mamlakatlarda ishchilarni boshqarish tizimlarini har tomonlama o'rganish va baholash orqali ularning o'zgarishini oldindan bilish foydalidir. Kichik va yirik kompaniyalarning kadrlarni boshqarishning xorijiy tajribasi ko'p jihatdan mahalliy tajribadan tubdan farq qilishining sabablari bor. Asosiy sabab shunda Sovet vaqti bu masala bo'yicha maxsus qo'llanmalar nashr etilmadi, mavzu deyarli jiddiy olimlar tomonidan ham, soxta ilmiy doiralarda ham ishlab chiqilmagan. Tadbirkorlikning xususiy shakli bo'lmasa, bunday ehtiyoj shunchaki mavjud emas edi, chunki shaxs davlat mexanizmida jiddiy rol o'ynamagan. Ushbu modellarning asosiy turlari
Kadrlar boshqaruvining bir necha xil modellari mavjud. Ular odatda geografik-etnik kelib chiqishi bilan ajralib turadi: yaponlar, evropaliklar va AQShda qabul qilingan model. Biz ularning har biri haqida batafsil to'xtalib o'tishga harakat qilamiz, ularning ijobiy va salbiy tomonlarini ta'kidlaymiz.
Inson resurslarini boshqarishning Yapon diagnostik modeli. Ushbu model bir vaqtning o'zida bir nechta muhim afzalliklarga ega, ammo kamchiliklari ham bor. Ular Yaponiya milliy va korporativ madaniyatining xususiyatlariga asoslangan. Bu mamlakatda umrbod ish bilan bandlik keng tarqalgan va ko'pchilik korporatsiyalar o'z xodimlarini ko'p yillar davomida shtatda saqlashdan manfaatdor. Shunday qilib, menejment va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar o'ziga xos xususiyatga ega bo'lib, u an'anaviy oilada ham ko'p o'xshashliklarga ega, bu erda xo'jayin otaning rolini o'ynaydi va etakchilik harbiy qo'mondonlarga o'xshaydi. Shu bilan birga, Yaponiyada kadrlar boshqaruvi korporativ falsafaning mavjudligini nazarda tutadi. Uning ruhiga rioya qilish, odatda, xodimning kasbiy mahoratidan ko'ra, ishga qabul qilishning muhim mezonidir.
Xodimlarni boshqarishning yapon modeli o'zining klassik shaklida quyidagi bir nechta tashkiliy tamoyillarni talab qiladi. Birinchidan, bu mijozning ehtiyojlarini qondirish uchun jamoaning umumiy yo'nalishi. Xodimlar doimiy ravishda g'oyalarni ishlab chiqarishi, yangilikni ilgari surishi kerak. Buning uchun xo'jayin va uning bo'ysunuvchilari o'rtasidagi rasmiy masofa unchalik katta bo'lmasligi kerak. Boshliq tengdoshlar orasida birinchi bo'lib turishi kerak. Odatda, zamonaviy yapon korporatsiyalarida aniqlik yo'q lavozim tavsiflari, strukturaviy bo'linishlar umuman qat'iy emas. Kompaniya boshlig'i o'z farzandlariga ko'rsatma beradigan otaga o'xshab qolishi kerak, lekin shoshilinch ehtiyoj bo'lmasa, ularni tanlashga majburlamasin. Yaponiya kompaniyalari uchun xodimni kompaniyaning butun ishi bilan tanishtirish istagi xarakterlidir, buning uchun hatto kelajakda rahbarlik lavozimlarini egallashi kerak bo'lganlar, masalan, egalarining bolalari odatda pastdan ko'tariladi. Bo'limdan bo'limga o'tkazildi, shunda ular firma ishining butun tuzilishini tushunadilar. Xodimlar bilan huquqiy munosabatlar sohasida yapon modeli bir qancha xususiyatlarga ega. Bu yuqorida aytilgan umrbod bandlik va ishchining kompaniyada o'tkazgan vaqtidagi maoshi, ya'ni lavozim lavozimiga ko'tarilishidan qat'i nazar. Firma ichida o'z mehnat bozori yaratilmoqda, bu xodimlarni o'zlari eng yaxshi ishlagan bo'limlarga, shuningdek, ichki o'qitish kurslariga yuborishga imkon beradi. Yapon modeli uchun birinchi o'ringa qo'yilgan ijtimoiy rivojlanish kompaniya, ko'p yillar davomida xodimlarning korporativ sodiqligini saqlaydi. Shu sababli, u o'z xodimlarini uzoq vaqt yonida saqlashdan manfaatdor bo'lgan butun dunyo bo'ylab ko'plab rahbarlarni o'ziga jalb qiladi. Yapon tizimining kamchiligi shundaki, u yapon milliy dunyoqarashiga qaratilgan va bizning ichki muhitimizda unchalik samarali bo'lmasligi mumkin. Muloqotning ma'lum bir norasmiyligi rahbariyatning ojizligi, hayot shartnomasi esa muvaffaqiyatdan qat'i nazar, ishning kafolati sifatida qabul qilinishi mumkin. Biroq, birlashgan korporativ ruhni yaratish choralari juda samarali bo'lishi mumkin va foyda marjasini va birgalikdagi javobgarlikni sezilarli darajada oshirishi mumkin.