Fundamentals of Management, 8th ed

TOUGH TIMES, TOUGH CHOICES

The Little-White-Lie Strategy

It may surprise you to learn that The Coca-Cola

Company does not make Coca-Cola. Coke and the

other beverage brands owned by The Coca-Cola Com-

pany are actually manufactured by what the company

calls bottling partners—more than 300 franchises

worldwide that both make and distribute final Coke

products to grocery stores, restaurants, and other

places where consumers can purchase them. Up

until 2010, the largest of these franchises had been

Coca-Cola Enterprises (CCE), which held the franchise

for most of North America and much of Europe.

According to Coke CEO Muhtar Kent, “the fran-

chise model is the best way to win in the market-

place,” and in November 2009, he extolled the

Coke franchise system for fostering a “magnificent

fusion of scalable, global brands.” Three months

later, however, Coke announced plans to purchase

CCE’s North American operations in a “substantially

cashless” deal that would make CCE a European-

oriented bottler and give Coke 90 percent control of

its own bottling operations in North America. The

deal was finalized in February 2010.

Coke admitted that negotiations with CCE had

been in the works for about 18 months and that a

confidentiality agreement between the two firms

had been in effect since November 2008, long

before Kent and other Coke executives had gone

on record to support the company’s franchise-

bottling system. Had they been saying one thing in

public while doing another behind boardroom doors?

“There’s no question,” says Wall Street analyst Phil

Gorham, that the CCE deal “flies in the face of what

they’ve done in the past. This acquisition is abso-

lutely an about-face.” Does Gorham believe that

Kent and other Coke leaders damaged the com-

pany’s credibility? “I think so,” he says. “I think

investors will think twice from now on when they’re

told something from Coke.”

Many corporate governance experts, however,

observe that Kent was not legally obligated to explain

the fine distinction between his simultaneous

support of Coke’s franchise system and his intention

to take over its largest franchise. Legally speaking,

executives

cannot

deny

outright

that

they’re

engaged in negotiations, but they’re also barred

from mentioning negotiations in public: Such state-

ments would amount to leaking inside information

and might affect stock prices—in which case, inves-

tors who lost money when the market reacted to an

executive’s statement could sue the company.

“Part of this is the artful use of words,” suggests

Paul Lapides, director of the Corporate Governance

Center at Kennesaw State University, who does not

feel that Coke CEO Kent was misleading his inves-

tors. “Shareholders would really like to know every-

thing that management is thinking about,” says

Lapides, “but that’s just bad business.” In this

case, for example, hints of an imminent deal could

have driven up the price that Coke ultimately paid

for CCE. According to John Sicher, a former corpo-

rate lawyer who’s now editor of Beverage Digest,

Kent had skillfully walked a thin legal and ethical

line. “He couldn’t say too little or too much. His

‘committed to the franchise system’ message was

accurate and an appropriate communication.”

On the point that Kent saved money for Coke

investors, even Gorham tends to agree: “If it

involves telling a little white lie for a few months

while negotiations are going on,” he admits, “that’s

probably the best way to go about it.”