Fundamentals of Management, 8th ed

concern for production

(similar to

job-centered and initiating-structure behaviors), and the vertical axis represents

concern for people

(similar to employee-centered and consideration behaviors). Note

the five extremes of managerial behavior: the 1,1 manager (impoverished management),

who exhibits minimal concern for both production and people; the 9,1 manager

(authority-compliance), who is highly concerned about production but exhibits little

concern for people; the 1,9 manager (country club management), who has exactly

opposite concerns from the 9,1 manager; the 5,5 manager (middle-of-the-road

management), who maintains adequate concern for both people and production;

and the 9,9 manager (team management), who exhibits maximum concern for both

people and production.

According to this approach, the ideal style of managerial behavior is 9,9. There is a

six-phase program to assist managers in achieving this style of behavior. A. G. Edwards,

Westinghouse, the FAA, Equicor, and other companies have used the Managerial Grid

with reasonable success. However, there is little published scientific evidence regarding

its true effectiveness.

The leader-behavior theories have played an important role in the development of

contemporary thinking about leadership. In particular, they urge us not to be preoccu-

pied with who leaders are (the trait approach) but to concentrate on what leaders do

(their behaviors). Unfortunately, these theories also make universal generic prescrip-

tions about what constitutes effective leadership. However, when we are dealing with

complex social systems composed of complex individuals, few, if any, relationships

are consistently predictable, and certainly no formulas for success are infallible. Yet,

the behavior theorists tried to identify consistent relationships between leader beha-

viors and employee responses in the hope of finding a dependable prescription for

effective leadership. As we might expect, they often failed. Other approaches to under-

standing leadership were therefore needed. The catalyst for these new approaches was

the realization that although interpersonal and task-oriented dimensions might be

useful for describing the behavior of leaders, they were not useful for predicting or

prescribing it. The next step in the evolution of leadership theory was the creation of

situational models.