Fundamentals of Management, 8th ed

240

Part 3: Organizing

Copyright 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part. Due to electronic rights, some third party content may be suppressed from the eBook and/or eChapter(s).

Editorial review has deemed that any suppressed content does not materially affect the overall learning experience. Cengage Learning reserves the right to remove additional content at any time if subsequent rights restrictions require it.

---

LEADING THE WAY

Holding True at Nucor Steel

Nucor, the country’s largest steelmaker, has never

laid employees off or eliminated jobs. As a result of

the recent recession, for example, the U.S. steel

industry laid off some 10,000 workers in January

2009. But at its 11 U.S. facilities, Nucor employees

were busy rewriting safety manuals, getting a head

start on maintenance jobs, mowing the lawns, and

cleaning the bathrooms—and still drawing pay-

checks. How has Nucor been able to pull this off?

Experts point to two things: the firm’s employees

and culture. The firm’s culture originated in the

1960s as the result of policies established by Ken

Iverson, who brought a radical perspective on how

to manage a company’s human resources to the

job of CEO. Iverson figured that workers would be

much more productive if an employer went out of

its way to share authority with them, respect what

they accomplished, and compensate them as hand-

somely as possible. Today, the basics of the com-

pany’s HR model are summed up in its “Employee

Relations Principles”:

• Management is obligated to manage Nucor in

such a way that employees will have the oppor-

tunity to earn according to their productivity.

• Employees should feel confident that if they do

their jobs properly, they will have a job tomorrow.

• Employees have the right to be treated fairly and

must believe that they will be.

• Employees must have an avenue of appeal when

they believe they are being treated unfairly.

The Iverson approach is based on a highly original

pay system. Base pay is actually below the industry

average, but the Nucor compensation plan is

designed to pay more if employees perform better.

For example, if a shift can turn out a defect-free

batch of steel, every worker is entitled to a bonus

that’s paid weekly and that can potentially triple his

or her take-home pay. In addition, there are one-time

annual bonuses and profit-sharing payouts. In a good

year, for example, the average steelworker can take

home $79,000 in base pay and weekly bonuses, plus

AP

Images/

The

Decatur

D

aily/

John

Godbey

Nucor Steel, the largest steelmaker in the United States, has achieved consistent profits and low

employee turnover by using an innovative compensation model. Nucor Steel employees have a base

guaranteed wage that is somewhat lower than the industry average but can earn considerably more

than average wages by being productive. Compensation for every Nucor employee includes some

form of incentive pay.

(continued)