Fundamentals of Management, 8th ed

Types of Budgets

Most organizations

develop and make use of three kinds of

budgets—financial, operating, and nonmonetary. Table 14.1 summarizes the characteris-

tics of each of these.

A financial budget indicates where the organization expects to get its cash for the

coming time period and how it plans to use it. Because financial resources are critically

important, the organization needs to know where those resources will be coming from

and how they are to be used. The financial budget provides answers to both these ques-

tions. Usual sources of cash include sales revenue, short- and long-term loans, the sale of

assets, and the issuance of new stock.

For years, Exxon was very conservative in its capital budgeting. As a result, the firm

amassed a huge financial reserve but was being overtaken in sales by Royal Dutch/Shell

Group. But executives at Exxon were then able to use their reserves to help finance the

firm’s merger with Mobil, creating ExxonMobil, and to regain the number-one sales

position. Since that time, the firm has become more aggressive in capital budgeting to

stay ahead of its European rival.

An operating budget is concerned with planned operations within the organization.

It outlines what quantities of products or services the organization intends to create

and what resources will be used to create them. IBM creates an operating budget that

specifies how many of each model of its personal computers will be produced each

quarter.

A nonmonetary budget is simply a budget expressed in nonfinancial terms, such as

units of output, hours of direct labor, machine hours, or square-foot allocations. Non-

monetary budgets are most commonly used by managers at the lower levels of an orga-

nization. For example, a plant manager can schedule work more effectively knowing that

he or she has 9,000 labor hours to allocate in a week, rather than trying to determine

how to best spend $96,485 in wages in a week.

Tam

i

C

happell/R

euters

Weak financial control can be devastating to a business, especially

when economic conditions change. General Motors, for example,

did not have sufficient financial reserves to weather the 2008

economic recession and had to seek government assistance to

remain afloat. The firm also had to lay off thousands of employees

and close several plants. But just as the firm was regaining its

financial health, allegations about ongoing product defects led to the

largest recall in automobile history in 2014.