Excellence and leadership in the public sector: the role of education

Value Diversity: Diversity of faculty, and staff is important for high perform-
ing  SIA  for  at  least  three  reasons.  First,  several  studies  (Chatman,  et  al.,  1993; 
Watson, Kumar, and Michaelsen, 1993) have shown that, when diversity is man-
aged properly, diverse work teams are more effective, efficient, and produce higher 
quality solutions than their homogeneous counterparts. Tsui, Egan and O’Reilly 
(1992) do an excellent job of reviewing the available literature on this issue. They 

---

51
High Performing Schools and Institutes of Administration: The Role …
point out that there is evidence that diverse work groups are beneficial for tasks 
requiring creativity and judgement (Jackson, 1991), but there is also evidence that 
homogeneous groups are more likely to be socially integrated and experience higher 
satisfaction and lower turnover (O’Reilly, Caldwell, & Barnett, 1989).
How does an organization create a situation where the functional consequences 
of workforce diversity are manifested instead of the dysfunctional? One suggestion 
is to look at the organizational culture. Chatman, et. al., (1993) concluded that in 
organizations  that  were  characterized  by  the  collective  dimension  of  Hofstede’s 
Individualistic-Collective Dimension of Culture (Hofstede, 1980), heterogeneous 
work  groups  performed  better  in  terms  of  creativity,  having  beneficial  conflict, 
degree  of  interaction  and  participation  and  timeliness  of  task  completion.  In 
“Individualistic”  organizations,  however,  heterogeneous  groups  did  not  perform 
as well as homogeneous work groups. Hernandez (1992) reports that one charac-
teristic of organizations that maximize the potential of their diverse workforce is 
the presence of effective “Valuing Diversity” programs.
Secondly,  the  concept  of  “representative  bureaucracy”  (Dolan,  2002;  Dolan 
2000;  Riccucci  and  Saidel,  1997;  Kranz,  1976;  Meier,  and  Nigro,  1976;  Krislov, 
(1974);  Kingsley,  1944)  holds  that  the  demographic  composition  of  the  staff  of 
an organization should mirror the demographic composition of the general public. 
In this way, the preferences of a heterogeneous population will be represented in 
organizational decision making (Riccucci and Saidel, 1997). That is, a female faculty 
member with dependent children is more likely to hold values and be sensitive to 
the experiences of a female student with the same responsibilities.
Finally, high performing SIA’s need a diversified faculty and staff because of the 
need for vicarious self-efficacy. Bandura (1977) speculates on what are the sources 
of  information  for  the  development  of  self-efficacy  (the  belief  that  one  has  the 
capacity  for  producing  a  desired  result  or  effect).  Self-efficacy  is  an  important 
element in individual performance, since the belief that one has the capacity for 
producing a desired result is vital for motivation (see Vroom’s Expectancy-Valancy 
Theory of Motivation, 1964), and performance is, in part, a function of motivation 
(Steers & Black, 1994).
Bandura (1971) believes that the most important source of information concern-
ing self-efficacy is personal performance and accomplishment because it is based on 
personal mastery experiences. Successes raise mastery expectations. However, people 
do not rely on experienced mastery as the sole source of information concerning 
their level of self-efficacy. Many expectations are derived from vicarious experience. 
Seeing others perform activities successfully can generate expectations in observers 
that they too will improve if they intensify and persist in the efforts.
If people of widely differing characteristics can succeed, than observers have 
a reasonable basis for increasing their own sense of self-efficacy. “Central to this 
theory  is  the  concept  of  vicarious  learning.  Vicarious  learning  is  learning  that 
takes place through the imitation of other [role models]. That is, we observe and 

---

52