Думай медленно решай быстро

Решения и ошибки 
После той пятничной встречи прошло больше тридцати лет. Я часто
думал о ней и каждый год по нескольку раз упоминал на лекциях. Моим
друзьям наскучила эта история, но я извлек из нее не один урок. Спустя
почти пятнадцать лет с тех пор, как мы с Амосом впервые написали об
ошибке планирования, я вернулся к этой теме с Дэном Ловалло. Мы вчерне
разработали теорию принятия решений, в которой оптимистическое
искажение служит важным источником принятия риска. В стандартных
рациональных моделях экономики люди берут на себя риски, если
благоприятствуют обстоятельства, — то есть принимают некую
вероятность получения убытков при достаточной вероятности успеха. Мы
предложили альтернативную идею.
Когда дело доходит до прогнозирования рискованных начинаний,
исполнители легко становятся жертвами «ошибки планирования». Под ее
влиянием они выносят решения, основанные не на рациональной оценке
возможных потерь, прибылей и перспектив, а на обманчивом оптимизме.
Они переоценивают выгоды и недооценивают затраты. Они проигрывают в
уме сценарии успеха и пропускают каверзные места, где можно ошибиться
или обсчитаться. В результате они затевают проекты, которые
заканчиваются 
перерасходами 
бюджета, 
временными 
задержками,
невозвратом средств или же остаются незавершенными.

---

С этой точки зрения, люди часто (но не всегда) принимаются за
рискованные проекты, так как излишне оптимистичны по поводу
предстоящих событий. Я еще возвращусь к этой мысли на протяжении
книги — возможно, она поможет объяснить, почему затеваются тяжбы,
начинаются войны и открываются частные фирмы.
Проваленный экзамен 
В течение многих лет я считал основным выводом из истории со
спецкурсом тот факт, что мой друг Сеймур, прогнозируя будущее проекта,
не придал значения тому, что знал о других похожих проектах. Я
приноровился рассказывать об этом, изображал себя умным собеседником
и проницательным психологом. Только недавно я понял, что сам оказался
неумелым руководителем и главным остолопом во всем этом деле.
Проект был моей инициативой; значит, на мне и лежала
ответственность за то, чтобы он имел смысл, а команда должным образом
обсудила главные проблемы. Но я не справился. Моей бедой была не
ошибка планирования — от нее я избавился, когда услышал
статистическую сводку, изложенную Сеймуром. Нажми на меня кто, я
сказал бы, что наши прежние оценки сроков были оптимистичны до
абсурда. Под большим нажимом я признался бы, что мы затеяли проект в
заведомо неудачных условиях и должны были всерьез подумать о
капитуляции и роспуске команды — это как минимум. Однако никто на
меня не давил; обсуждения не было — мы молча согласились продолжать,
не просчитав, насколько хватит нашего запала. Именно поэтому
продолжить было нетрудно. Будь у нас с самого начала разумный базовый
прогноз, мы бы и ввязываться не стали, но, посвятив делу достаточно сил и
времени, пали жертвами ошибки невосполнимых затрат (подробнее о ней
— в следующей главе). Для команды — и для меня в особенности — в тот
момент было бы крайне огорчительно сдаться, да и причин для поспешного
отказа мы не видели. В кризис проще менять направление, но кризиса как
такового не было — только всплыли кое-какие факты о незнакомых нам
людях. Проигнорировать «сторонний взгляд» оказалось куда легче, чем
дурные вести о собственном детище. Лучше всего описать наше состояние
как некую летаргию — полное отсутствие мыслей о том, что произошло.
Таким образом, мы продолжили. В дальнейшем все время, пока я значился
членом команды, не было предпринято ни одной попытки рационального
планирования 
— 
особенно 
тревожное 
упущение 
для 
будущих

---

преподавателей науки рациональности. Надеюсь, сейчас я поумнел и
приобрел привычку задумываться о «стороннем взгляде», хотя мне всегда
приходится делать над собой усилие.