Convenience

Perception and Attribution
Perception is also closely linked with another process called
attribution
, which is a
mechanism through which we observe behavior and then attribute causes to it.
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The
behavior that is observed may be our own or that of others. For example, suppose some-
one realizes one day that she is working fewer hours than before, that she talks less about
her work, and that she calls in sick more frequently. She might conclude from this that
she must have become disenchanted with her job and subsequently decide to quit. Thus,
she observed her own behavior, attributed a cause to it, and developed what she thought
was a consistent response.
More common is attributing cause to the behavior of others. For example, if the man-
ager of the individual just described has observed the same behavior, he might form
exactly the same attribution. On the other hand, he might instead decide that she has a
serious illness, that he is driving her too hard, that she is experiencing too much stress,
that she has a drug problem, or that she is having family problems.
The basic framework around which we form attributions is
consensus
(the extent to
which other people in the same situation behave the same way),
consistency
(the extent
to which the same person behaves in the same way at different times), and
distinc-
tiveness
(the extent to which the same person behaves in the same way in other situa-
tions). For example, suppose a manager observes that an employee is late for a
meeting. The manager might further realize that he is the only one who is late (low
consensus), recall that he is often late for other meetings (high consistency), and
subsequently realize that he is sometimes late for work and returning from lunch (low
distinctiveness). This pattern of attributions might cause the manager to decide that
the individual’s behavior is something that should be changed. As a result, the manager
might meet with the subordinate and establish some punitive consequences for future
tardiness.
STRESS AND INDIVIDUAL BEHAVIOR
Another important element of behavior in organizations is
stress
—an individual’s
response to a strong stimulus called a
stressor
.
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Stress generally follows a cycle referred
to as the