Convenience

Implementing the Chosen Alternative
After an alternative has been selected, the
manager must put it into effect. In some decision situations, implementation is fairly
easy; in others, it is more difficult. In the case of an acquisition, for example, man-
agers must decide how to integrate all of the new business’s activities, including pur-
chasing, human resource practices, and distribution, into an ongoing organizational
framework. For example, when Hewlett-Packard made the decision to buy Compaq
Computer, managers estimated that it would take at least a year to integrate the
two firms into a single one. Similarly, the decision made by executives at American
Airlines and US Airways to merge into a single airline will take two or three years to
implement. Operational plans, which we discussed in Chapter 3, are useful in imple-
menting alternatives.
Managers must also consider people’s resistance to change when implementing deci-
sions. The reasons for such resistance include insecurity, inconvenience, and fear of the
unknown. Managers should anticipate potential resistance at various stages of the imple-
mentation process. (Resistance to change is covered in Chapter 7.) Managers should also
recognize that even when all alternatives have been evaluated as precisely as possible and
the consequences of each alternative weighed, unanticipated consequences are still likely.
Any number of factors—such as unexpected cost increases, a less-than-perfect fit with
existing organizational subsystems, or unpredicted effects on cash flow or operating
expenses—could develop after implementation has begun. Boeing set its engineers to
work expanding the capacity of its 747 from 416 passengers to as many as 520 passengers
by adding 30 feet to the plane’s body. The company has also been developing its new plane
intended for international travel, the Boeing 787 Dreamliner. Airbus engineers, meanwhile,
spent years developing and constructing its new jumbo jet, the A380; it is equipped with