Convenience

LEADING THE WAY
Balancing Control with Fun
John Caparella was hired to be the opening manager
of the 1,400-room Gaylord Palms resort in Orlando,
Florida. He immediately decided to create a culture
that would focus his employees on how to provide
excellent customer service while also meeting
organizational control standards. Caparella began by
assembling a leadership team that shared his beliefs.
When they started hiring new employees, they also
looked for people who were interested in a fun work
environment but who also understood the impor-
tance of performance and control standards. People
who were selected were termed “10’s” because
they were the one out of ten candidates who were
actually hired. To further build a language that would
reinforce the cultural values, Caparella’s team coined
the acronym “STARS” as a word to ideal employees:
Smiles, Teamwork, Attitude, Reliability, and Service
with a passion. The idea was to use language to con-
stantly remind employees about the cultural beliefs.
To teach employees the cultural values of what
customers should expect at the Palms, Caparella used
the power of telling stories. He wrote a letter that would
represent what he hoped the hotel would get from
guests once the hotel was opened. He knew the power
of stories, legends, and heroes in teaching culture and
wanted to provide a strong example of a service hero in
the letter that would establish a benchmark of what
excellent service looked like to a customer. Eventually,
once the hotel had been open long enough to receive
feedback from real guests, that benchmark would be
adjusted based on their comments. He also knew the
power of teaching culture through what was rewarded
and what was punished. He provided bonuses to
employees based on the percentage of positive com-
ments from guests.
Perhaps one of the most unusual parts of balanc-
ing fun and control was the offer of an employment
guarantee to every employee. Newly hired employ-
ees were told that if the job wasn’t what was
promised, they should call Caparella directly to tell
him about it. Obviously, this promoted supervisory
responsiveness to all employee concerns and
consideration across the entire organization. The
obvious question is whether all this culture building
was worth it. It would seem so: The hotel was hon-
ored in multiple years as a best place to work, it was
considered an outstanding place to hold meetings
and events, and it made good profits. Building a
service culture guided employees to fill in the gaps
between what they could be trained to do and what
needed to be done in successfully dealing with many
different customers.
The Gaylord Palms resort in Orlando
has a culture that emphasizes
customer service. Top employees
are called STARS, an acronym for
Smiles, Teamwork, Attitude,
Reliability, and Service.
©
Y
ulia
Glam/
Shutterstock.com