Convenience

References:
“Lenovo’s Legend Returns,”
Time
, May 10,
2010, pp. 65–68; “Lenovo: A Company Without a Country,”
Businessweek
, January 23, 2010, pp. 49–50; “Lenovo’s
Turnaround Man,”
Forbes
, May 4, 2010, p. 88;
Hoover’s
Handbook of World Business 2013
, Austin: Hoover’s Busi-
ness Press, 2013, pp. 236–237; “IBM Shows Secret to Cor-
porate Longevity,”
USA Today
, June 16, 2011, pp. 1B, 3B;
Miguel Helft, “Can Lenovo Do It?”
Fortune
, June 10, 2013,
pp. 100–111.
LEADING THE WAY (Continued)
200
Part 3:
Organizing
Copyright 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part. Due to electronic rights, some third party content may be suppressed from the eBook and/or eChapter(s).
Editorial review has deemed that any suppressed content does not materially affect the overall learning experience. Cengage Learning reserves the right to remove additional content at any time if subsequent rights restrictions require it.
www.MyEbookNiche.eCrater.com

---

and resentful. What was a promising change became a disaster, and the manager had to
scrap the entire plan.
Force-Field Analysis
Although force-field analysis may sound like something out of
a
Star Trek
movie, it can help overcome resistance to change. In almost any change situ-
ation, forces are acting for and against the change. To facilitate the change, managers
start by listing each set of forces and then trying to tip the balance so that the forces
facilitating the change outweigh those hindering the change. It is especially important
to try to remove or at least minimize some of the forces acting against the change. Sup-
pose, for example, that General Motors (GM) is considering a plant closing as part of a
change. As shown in Figure 7.2, three factors are reinforcing the change: GM needs to
cut costs, it has excess capacity, and the plant has outmoded production facilities. At
the same time, there is resistance from the UAW, concern for workers being put out of
their jobs, and a feeling that the plant might be needed again in the future. GM might
start by convincing the UAW that the closing is necessary by presenting profit-and-loss
figures. It could then offer relocation and retraining to displaced workers. And it might
shut down the plant and put it in “mothballs” so that it can be renovated later. The three
major factors hindering the change are thus eliminated or reduced in importance.
21
AREAS OF ORGANIZATION CHANGE
We noted earlier that change can involve virtually any part of an organization. In
general, however, most change interventions involve organization structure and design,
technology and operations, or people. The most common areas of change within each
of these broad categories are listed in Table 7.1. In addition, many organizations have
gone through massive and comprehensive business process change programs.