Convenience

106
Part 2:
Planning
Copyright 2016 Cengage Learning. All Rights Reserved. May not be copied, scanned, or duplicated, in whole or in part. Due to electronic rights, some third party content may be suppressed from the eBook and/or eChapter(s).
Editorial review has deemed that any suppressed content does not materially affect the overall learning experience. Cengage Learning reserves the right to remove additional content at any time if subsequent rights restrictions require it.
www.MyEbookNiche.eCrater.com

---

a joint venture to create a single new large plane, or they could modify their largest exist-
ing planes to increase their capacity.
Evaluating Alternatives
The third step in the decision-making process is evaluat-
ing each of the alternatives. Figure 4.3 presents a decision tree that can be used to
judge different alternatives. The figure suggests that each alternative be evaluated in
terms of its feasibility, satisfactoriness, and consequences. The first question to ask is
whether an alternative is feasible. Is it within the realm of probability and practicality?
For a small, struggling firm, an alternative requiring a huge financial outlay is probably
out of the question. Other alternatives may not be feasible because of legal barriers.
And limited human, material, and information resources may make other alternatives
impractical.
When an alternative has passed the test of feasibility, it must next be examined to
see how well it satisfies the conditions of the decision situation. For example, a
manager searching for ways to double production capacity might initially consider pur-
chasing an existing plant from another company. If more detailed analysis reveals that
the new plant would increase production capacity by only 35 percent, this alternative
may not be satisfactory. Finally, when an alternative has proven both feasible and sat-
isfactory, its probable consequences must still be assessed. To what extent will a partic-
ular alternative influence other parts of the organization? What financial and
nonfinancial costs will be associated with such influences? For example, a plan to
boost sales by cutting prices may disrupt cash flows, require a new advertising pro-
gram, and alter the behavior of sales representatives because it requires a different
commission structure. The manager, then, must put “price tags” on the consequences
of each alternative. Even an alternative that is both feasible and satisfactory must be
eliminated if its consequences are too expensive for the total system. Airbus felt it
would be at a disadvantage if it tried to simply enlarge its existing planes because the
Boeing 747 was already the largest aircraft being made and could readily be expanded
to remain the largest. Boeing, meanwhile, was seriously concerned about the risk inher-
ent in building a new and even larger plane, even if it shared the risk with Airbus as a
joint venture.
Is the alternative
feasible?
Eliminate from
consideration.
Is the alternative
satisfactory?
Are the alternative’s
consequences
affordable?
Retain for further
consideration.
Yes
Yes
Yes
Eliminate from
consideration.
Eliminate from
consideration.
No
No
No
©
C
en
gag
e
Lea
rn
in
g