Что будет с вашими глазами, если регулярно есть брокколи?

ОЦЕНИТЕ


Артрофорс
Этот продукт лечит суставы за ночь! Наутро боль уйдет навсегда


Похудение
8 kun ichida qorindagi yog‘larni yo‘qoting! Bir oyda minus 27 kg!
Ko'pgina qarorlarni amalga oshirishda ularning turli kontragentlar manfaatlari bilan to'qnashuvi muqarrar. Bu boradagi birinchi asosiy nuqta - bu rahbar o'z maqsadlari tizimini qay darajada tushuna olishidir. Bu ko'p jihatdan manfaatlarni uyg'unlashtirishning mumkin bo'lgan usullarini belgilaydi. Asosiy strategiyalar - daromadingizni maksimal darajada oshirish yoki yo'qotishingizni minimallashtirish (maksimin va minimal strategiyalar) Glushchenko V.V., Glushchenko I.I. Boshqaruv yechimini ishlab chiqish. Prognozlash-rejalashtirish. Tajribalarni loyihalash nazariyasi. SPC "Wings" MChJ, 2012 yil.
Agar qaror qabul qiluvchi kontragentlarning maqsadlari tizimini butun xilma-xilligida va ba'zan ular o'zlari uchun shakllantirganidan ham batafsilroq va aniqroq tushunsa, u katta imkoniyatlar manevr uchun. Muhim nuqta - bu rahbarning murosaga tayyorligi, shuningdek, manfaatlarni uyg'unlashtirish texnikasi.
Yechimlar uchun g'oyalarni ularning yangilik darajasining ortib borayotgan tartibida shakllantirish usullarini Remennikov V.B.ga bo'lish mumkin. Boshqaruv qarorini ishlab chiqish - M .: UNITI - DANA, 2010. :

• 
  1) qarz olish;
  
• 
  2) moslashish bilan qarz olish, ya'ni. kalit taslim yechim vaziyatga mosroq qilish uchun biroz sozlangan. Muhimi, ular yakunlanganda qancha mantiqiy o'tish yoki o'zgartirishlar amalga oshirilganligi;
  
• 
  3) analogiyalar, umuman boshqa faoliyat sohasidagi yechim tahlil qilinganda, uning asosiy tamoyillari aniqlanadi va ular asosida kerakli sohada yechim quriladi; sifat jihatidan yangi yechimlar.
  

Bittasi diqqatga sazovor joylar Qaror qabul qilishda rahbarning shaxsiyati kuchli ta'sir ko'rsatadigan , ishlab chiqilgan chora-tadbirlarning muvofiqligini keyinchalik aniqlash uchun umuman vaziyatni tahlil qilish qanday amalga oshiriladi. Bunga qo'shimcha ravishda, qaror qabul qilishda, bu faqat menejerning qancha echimlarni shakllantirishiga bog'liq bo'lib, bu asosan yakuniy versiyaning sifatini aniqlaydi. Shubhasiz, shaxsiy xususiyat - bu loyihalarning rivojlanish darajasini, xususan, zarur resurslarning tarkibi va hajmini, shuningdek, xavfning mumkin bo'lgan namoyon bo'lishini va unga tayyorlikni hisobga olgan holda tanlash.
Yechim ishlab chiqish zarurati bilan duch kelgan har bir rahbar o'zini qay darajada bajarishini va uni qo'l ostidagilarga qay darajada o'tkazishini aniqlashi kerak. Biroq, avvalgi holatda bo'lgani kabi, ma'lum bir vaziyatda qaysi variant afzalroq ekanini aytish mumkin emas. Yakuniy natijaga nafaqat menejerning markazlashtirish yoki delegatsiyaga moyilligi, balki o'zining va butun jamoaning malakasi kuchli ta'sir qiladi.Romashchenko V.N. Qaror qabul qilish: vaziyatlar va maslahatlar. - Kiev: Ukraina Politizdati, 2013.
Rahbarning malakasi bu erda keng ma'noda tushuniladi, ya'ni. nafaqat tegishli sohadagi bilim va ko'nikmalar, balki ijrochilarning real imkoniyatlarini hisobga olgan holda maqsad, vazifalar, huquq va majburiyatlarni, nazorat usullari va shakllarini belgilab beradigan qarorlarni malakali ravishda topshirish qobiliyatidir. Bundan tashqari, qaror qabul qilishda menejerning rejalashtirilgan kursdan qarorni amalga oshirish jarayonida og'ishlarga adekvat va tez javob berish qobiliyati katta ahamiyatga ega.
Demak, rahbar boshqaruv subyekti sifatida vaziyatni tahlil qilishi, strategiyani bashorat qilishi va tashkil qilishi kerak operativ boshqaruv uni amalga oshirish uchun. Ijrochi esa boshqaruv ob'ekti sifatida rahbar tomonidan qabul qilingan boshqaruv qarorini amalga oshirishi kerak. Bunday holda, rahbar va ijrochi butunlay boshqa vazifalarga duch keladi. Shuning uchun ham sub'ekt va ob'ektga nisbatan boshqaruvning bir xil tamoyillarini qo'llash noqonuniy hisoblanadi.
Boshqaruv maqsadlariga erishish darajasini belgilaydigan asosiy shartlar rahbarning professionalligi, tashkilotchiligi va odobliligidir. Va rahbarning ierarxiyasi darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, muammolarning murakkabligi va ularni hal qilish uchun javobgarlik Smirnov E.A. Boshqaruv qarorlarini ishlab chiqish: Universitetlar uchun darslik. - M.: BIRLIK-DANA, 2013 ..
Boshqaruv qarorini qabul qilish mas'uliyati ko'proq menejerga tegishli bo'lganligi sababli, ikkinchisi bu muammolarni engishga yordam beradigan bir qator shaxsiy fazilatlarga ega bo'lishi kerak.
Qaror qabul qilishda ichki strategiyaga ega bo'lgan rahbar va tashqi strategiyaga ega bo'lgan rahbarni farqlash odat tusiga kiradi.
Birinchisi, tanlangan yechimning to'g'riligi, uning maqsadlariga erishish, birinchi navbatda, o'ziga bog'liq deb hisoblaydi. professional fazilatlar, aql, ijodkorlik. Ikkinchi turdagi menejerlar qabul qilingan qarorlarning natijalariga bog'liq deb hisoblashadi tashqi sharoitlar ta'sir qilish mumkin emas.
Psixologik fazilatlarning uyg'unligiga qarab qaror qabul qilishning bir necha turlari mavjud: fikrlash samaradorligi va tanqidiylik. Birinchi sifat - yangi takliflar, farazlar, innovatsiyalar ishlab chiqish. Ikkinchi sifat har tomonlama tekshirish, turli takliflar, gipotezalarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi Karpov AV Boshqaruv faoliyatida qaror qabul qilish nazariyasini ishlab chiqishning kontseptual asoslari // Psixologiya va ergonomika muammolari. - 2013 yil, nashr. 2..

• 
  1. Impulsiv qaror. Yechim mahsuldorligining tanqidiylikdan aniq ustunligi.
  
• 
  2. Xavfli qaror.
  
• 
  3. Muvozanatli qaror.
  
• 
  4. Ehtiyotkorlik bilan qaror qabul qilish.
  
• 
  5. Inert eritma. Tanqidiy fikrlashning samaradorlikdan ustunligi.
  

Qaror qabul qilishda etakchining qat'iyatlilik, ya'ni mustaqil ravishda qaror qabul qilish va mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati muhim ahamiyatga ega. Qaror qabul qilganda, inson doimo kimgadir yoki nimagadir e'tiborni qaratadi: biznesga, uning atrofidagi odamlarga, yuqori rahbarga, o'ziga.

Qaror samaraliroq bo'lishi uchun bo'ysunuvchini ushbu qarorni qabul qilish zarurligiga etkazish kerak. Chunki bu holda qaror majburan va zolim ko'rinmaydi.
Har bir qaror o'ziga xos daqiqani talab qiladi. Shuning uchun uni o'tkazib yubormaslik kerak, chunki aks holda kutilgan natija unchalik samarali bo'lmaydi yoki umuman samarali bo'lmaydi.
Boshqaruv qarorlari va javobgarlik
Boshqaruv qarorlarini qabul qilishda asosiy masalalardan biri tashkilot yoki uning tashqi muhit elementlariga zarar yetkazilganda yuzaga keladigan menejerning javobgarligi masalasidir. Qabul qilingan qaror natijalari va uning bajarilishi (yoki bajarilmasligi) uchun javobgarlik boshqaruv faoliyatida juda muhim omil bo'lib, shu munosabat bilan boshqaruv qarorini ishlab chiqish jarayonida menejer yuzaga kelishi mumkin bo'lgan javobgarlik darajasini baholashi kerak. mumkin bo'lgan har bir variantni tanlash. Buning uchun, birinchi navbatda, mas'uliyatning turini va menejerlarning tashkilot ichida ham, ular tashqarisida ham boshqa odamlar yoki guruhlar oldida javobgarligini aniqlash juda muhimdir.
Mas'uliyat deganda biz ma'lum talablar, normalar va qoidalarni bajarish va bajarishga majburlashni tushunamiz.
Bunday talab va normalar ishlab chiqiladi va belgilanadi:
davlat (qonun) tomonidan - va keyin biz yuridik javobgarlik haqida gapiramiz;
ma'lum bir tashkilotning rahbariyati - bu holda mas'uliyat korporativ sifatida belgilanishi mumkin;
fuqarolik jamiyati - keyin javobgarlik ijtimoiy;
shaxslararo muloqot jarayonida bir guruh odamlar - bunday mas'uliyat odatda axloqiy deb ataladi.
Menejer kimga javobgar ekanligini bilish uchun uning kimga va qanday javobgarligini bilish zarur. Mas'uliyat - bu mas'uliyatni amalga oshirish usuli. Hisobdorlik boshqaruvchi va uning qarorlari joylashgan nazorat turi, usullari va tartiblari bilan belgilanadi.
Yuqorida ko'rib chiqilgan javobgarlik turlari ma'lum nazorat mexanizmlariga mos keladi, bu Jadvalda aniq aks ettirilgan. 10.1.
10.1-jadval.
Mas'uliyat va nazorat
Mamlakatning tarixiy, ijtimoiy va milliy-madaniy xususiyatlariga bog'liqligini hisobga olgan holda, bu mas'uliyat turlari turli xil ahamiyatga ega. Zamonaviy rus sharoitida (bunda mas'uliyat haqida emas, balki mas'uliyat haqida gapirish ko'proq o'rinli bo'ladi) davlatning asrlar davomida odamlar hayoti va faoliyatining barcha sohalarida gipertrofiyalangan roli, hokimiyatning byurokratik tabiati tufayli. shakllanmagan fuqarolik jamiyati va jamoatchilik fikri, ijtimoiy javobgarlik aslida faoliyat ko'rsatmaydi va eng muhim korporativ va yuridik javobgarlik. Ma’naviy javobgarlikka kelsak, tizimli inqiroz va qadriyatlar keskin o‘zgarib borayotgan jamiyatda u muqarrar ravishda zaiflashadi.
Yuridik javobgarlik jinoiy, fuqarolik va ma'muriy bo'lishi mumkin.
ga nisbatan jinoiy javobgarlik Jinoyat kodeksida nazarda tutilgan shaxslar, jinoyat sodir etilgan taqdirda vujudga keladi va aybdor shaxsga sud hukmi bilan belgilangan jazo tarzida davlat majburlovini qoʻllashdan iborat.
Fuqarolik javobgarligi Fuqarolik kodeksi jismoniy va yuridik shaxslarga nisbatan, majburiyatlar bajarilmagan yoki lozim darajada bajarilmagan taqdirda yuzaga keladi va huquqbuzarga qonun yoki shartnomada belgilangan, uning uchun mulkiy xarakterdagi iqtisodiy jihatdan noqulay oqibatlarga olib keladigan choralarni qo'llashdan iborat: etkazilgan zararni qoplash. , jarima to'lash (jarima, jarima to'lovi), zararni qoplash .
Ma'muriy javobgarlik Ma'muriy javobgarlik to'g'risidagi kodeksda nazarda tutilgan bo'lib, jismoniy va jinoyat sodir etilgan taqdirda yuzaga keladi. yuridik shaxslar ma'muriy huquqbuzarlik va ularga nisbatan ma'muriy jazo (qoida tariqasida, jarima) qo'llashdan iborat.
Yuridik javobgarlikning paydo bo'lishi uchun shartlar:
qonunga xilof harakat (harakatsizlik) sodir etish;
zararning mavjudligi;
g'ayriqonuniy harakat (harakatsizlik) va zarar o'rtasidagi sababiy bog'liqlik;
jinoyatchining aybi isbotlangan.
Yuridik javobgarlikni ta'minlashning asosiy usuli - bu rahbarlarning (mansabdor shaxslarning) qarorlari va harakatlari bilan bog'liq holda sudga murojaat qilish huquqidir. Sudlar oldida javobgarlik tizimi uchta asosiy darajada ishlaydi:
1) qaror ustidan shikoyat qilinishi kerak, chunki u asos qilib olingan qonun yoki qaror Konstitutsiyani buzganligi aniqlangan;
2) sudlar muayyan hal qiluv qarorining qonunga muvofiqligini aniqlashga haqli;
3) sudlar qonunni buzgan mansabdor shaxslarni jazolash to‘g‘risida qaror qabul qilishi mumkin.
ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ o'z vakolatlaridan tashqariga chiqqan har qanday mansabdor shaxs o'z harakatlari uchun shaxsan javobgar bo'lishi kerak.
Ammo shuni hisobga olish kerakki, javobgarlikni amalga oshirish tartibi sifatida sud nazorati mexanizmida quyidagi jiddiy kamchiliklar mavjud.
Harakatsizlik uchun javobgarlik yo'q. Sud nazorati, qoida tariqasida, harakatsizlikni emas, balki faqat sodir etilgan harakatlarni anglatadi. U asosan hokimiyatni suiiste'mol qilishni to'xtatish uchun qo'llaniladi, uni amalga oshirish uchun emas, shuning uchun kamdan-kam hollarda rahbarni amalda qonunlarga rioya qilishga majburlashga qaratilgan.
Sekinlik. Sud jarayoni juda sekin, ma'muriy qarorlarning hajmi esa shunchalik kattaki, ularning kichik bir qismini ham sud nazorati ostiga olish butun boshqaruv jarayonini to'xtatib qo'yishni anglatadi.
Yuqori xarajatlar. Sud xarajatlari va advokatlarning gonorarlari ancha yuqori bo‘lib, ish qancha muddatda ko‘rib chiqilishi va uning natijasi qanday bo‘lishini hech kim oldindan aytib bera olmaydi. Oqibatda “oddiy odam” ko‘pincha byurokratik o‘zboshimchaliklardan aziyat chekadi, uning ko‘ziga qonun ustuvorligi ayanchli parodiya kabi ko‘rinadi.
Texnik masalalarni ko'rib chiqish. Ko'pgina echimlar texnik xususiyatga ega va mutaxassislar tomonidan ishlab chiqilgan. Shu sababli, bunday ishlarda professional bo'lmagan sudyalar mutaxassislarni chaqirishga majbur. Bunday vaziyatlarda bir guruh mutaxassislar bir narsani aytadi, ikkinchisi - boshqa va sud ulardan qaysi biri bu masalani yaxshiroq bilishini hal qilishi kerak.
Aytilgan narsa nazoratning sud usullari boshqaruv qarorlarining juda kichik qismini qamrab olishi mumkinligini ko'rsatish uchun etarli.
Boshqaruv qarorlarining muhimroq sohasi ma'muriy huquqni tartibga solish predmeti bo'lib, hokimiyat tomonidan nazorat qilinadi. ijro etuvchi hokimiyat. Shu sababli, ma'muriy javobgarlikning xususiyatlarini batafsil ko'rib chiqaylik.
Ma'muriy huquq tartibga solish uchun mo'ljallangan ijtimoiy munosabatlar ijro etuvchi hokimiyatni amalga oshirish jarayonida vujudga kelgan, shu munosabat bilan u ko'pincha boshqaruv huquqi deb ham ataladi, chunki. ijro etuvchi hokimiyat va organlar faoliyatining mazmuni mahalliy hukumat aynan ʼʼommaviyʼʼ boshqaruvdir. Ma'muriy huquqning mohiyatini an'anaviy tushunish zamonaviy sharoitlar ikkinchisi bilan to'ldirilib, eng muhim element bo'lishi kerak. Hozirgi vaqtda ma'muriy huquq shaxs va davlat o'rtasidagi, fuqaro va ijro etuvchi hokimiyat organlari o'rtasidagi munosabatlarni tartibga solish, fuqarolarning davlat boshqaruvi sohasidagi huquq va erkinliklarini amalga oshirish va himoya qilish, ularni o'zboshimchalik, huquqbuzarlik yoki huquqbuzarliklardan himoya qilish uchun tobora ko'proq ishlab chiqilmoqda. u yoki bu davlat amaldori tomonidan cheklanishi.
Rossiya Federatsiyasining Ma'muriy javobgarlik to'g'risidagi kodeksida belgilangan bunday munosabatlar doirasi juda keng. Bular salomatlikni muhofaza qilish, aholining sanitariya-epidemiologik osoyishtaligi va jamoat axloqi, mulkni muhofaza qilish, atrof-muhit va tabiatni muhofaza qilish, sanoat xavfsizligi bilan bog'liq munosabatlardir. Shuningdek, qurilish va energetika, harakat va sanoat va temir yo'l transporti ekspluatatsiyasi, xavfsizlik sohasidagi munosabatlar tirbandlik, aloqa va axborotlashtirish, tadbirkorlik faoliyati, moliya, soliqlar va yig‘imlar, bozor qimmatli qog'ozlar, urf-odatlar va boshqa bir qator.
Mansabdor shaxslar, agar ular rahbarning tashkiliy-maʼmuriy yoki maʼmuriy-xoʻjalik funksiyalarini bajarishi munosabati bilan maʼmuriy huquqbuzarlik sodir etgan boʻlsalar, shuningdek, ushbu huquqbuzarliklarni amalga oshiruvchi shaxslar maʼmuriy javobgarlikka tortiladilar. tadbirkorlik faoliyati yuridik shaxs tashkil etmasdan.
Boshqaruv mas'uliyatining eng keng tarqalgan turi korporativ javobgarlik bo'lib, uni amalga oshirish vositasi ierarxik nazorat mexanizmi hisoblanadi. Tashkilotdagi mas'uliyat va javobgarlik rahbarlik huquqida ifodalangan vakolatsiz mumkin emas. Bu huquq skalyar zanjir yordamida amalga oshiriladi - yuqoridan pastgacha buyruqlar berish kanali va pastdan yuqoriga o'tadigan javobgarlik va javobgarlikning teskari kanali (ʼʼkuch vertikalʼʼ deb ataladi). Agar tashkilotning yuqori menejeri o'z o'rinbosarlarini, o'z qo'l ostidagilarini va boshqalarni lavozimga tayinlashi va lavozimidan ozod etishi mumkin bo'lsa, bu holda tashkilotdagi har bir menejer ierarxiyaning har bir yuqori bo'g'ini oldida javobgar va javobgar bo'ladi va ierarxik boshqaruv mexanizmi har tomonlama yaxlit bo'ladi. . “Pastda turganlar” har doim yuqori darajada qabul qilingan qarorlarni sanksiyalar yoki iste’foga chiqish tahdidi ostida amalga oshirishlari va o‘z qarorlari uchun rahbariyat oldida javob berishi kerak bo‘ladi.
Sanktsiyalar turiga asoslangan korporativ javobgarlik intizomiy va moddiy bo'lishi kerak.
Intizomiy javobgarlik - bu qo'llaniladigan ta'sir ko'rsatish shakli intizomiy jazo: eslatma, tanbeh, pastroq lavozimga o'tkazish, ishdan bo'shatish.
Moddiy javobgarlik- xodimning o'zi ishlayotgan tashkilotga uning aybi bilan etkazilgan mulkiy zararni qoplash majburiyati.
Shu bilan birga, ierarxik boshqaruv mexanizmi ma'lum cheklovlarga ega.
Tashkilotning ko'lami va hal qilingan muammolar hajmi. Juda katta tashkilotda menejer ierarxik zinapoyaga qanchalik baland ko'tarilsa, unga bo'ysunuvchilarning qarorlarini hech bo'lmaganda umumiy nazorat qilish uchun kamroq vaqt qoladi. Shu bilan birga, zamonaviy tashkilot chuqur ixtisoslashuvni o'z zimmasiga oladi. Rahbar har doim umumlashtirishga majbur bo'ladi va qanchalik ko'p bo'lsa, uning ierarxiyadagi mavqei shunchalik yuqori bo'ladi. Dᴀᴋᴎᴍ ᴏsᴩᴀᴈᴏᴍ, ko'pincha rahbar vaqt bo'lsa ham, mutaxassislar tomonidan taklif qilingan yechimni mustaqil ravishda tahlil qilish uchun muammo haqida etarli ma'lumotga ega emas.
Xuddi shu sabablarga ko'ra, ko'plab boshqaruv qarorlari quyi bo'g'inlar tomonidan qabul qilinadi. Ko'p darajada, ierarxiyaning eng yuqori darajalarida menejer o'z xodimlarining tavsiyalarini qabul qilish bo'ysunuvchilarga bo'lgan ishonchga asoslanadi. ʼʼRahbar funksiyalarining katta qismi qoʻl ostidagilarning qarorlariga rasmiy maqom berishdan iboratʼʼ.
Mas'uliyatni ta'minlash vositasi sifatida ierarxik nazorat mexanizmlarining yana bir cheklovi - bu rahbarni uning tarkibiy bo'linmasi bilan identifikatsiya qilish. Menejer o'z qo'l ostidagilarning nuqtai nazarini qabul qiladi va qoida tariqasida ularni tashqaridan tanqiddan himoya qilishga harakat qiladi: axir, bu ʼʼʼʼ tashkiliy birlik, uning xodimlari ʼʼʼʼʼ xodimlari va u mustaqil nazoratchi rolini oʻynay olmaydi. . Darhaqiqat, ierarxik nazorat rahbar uchun jiddiy dilemma tug'diradi. Agar menejer o'zini qo'l ostidagilar bilan tanishtirmasa va mustaqil nuqtai nazarga rioya qilsa, u ularning bo'ysunishini ta'minlay olmaydi va qabul qilingan qarorlar asosidagi qadriyatlar bilan kelishuvga erisha olmaydi. Agar u o'zini qo'l ostidagilar bilan tanishtirsa, u ham ularning o'ziga xos qadriyatlarini baham ko'radi va shuning uchun u ular qabul qiladigan qarorlarni samarali nazorat qila olmaydi.
Aloqa jarayonlarining kamchiliklari. Axborot almashinuvi jarayonida tez-tez uchraydigan nosozliklar ham ierarxik boshqaruv mexanizmining cheklanishi hisoblanadi. Agar ijrochilar o'zlarining top-menejerlari nima deb o'ylashlari to'g'risida etarli ma'lumotga ega bo'lmasalar, rahbariyat qo'l ostidagilarning haqiqiy kayfiyati va fikrlari haqida kam biladi. Agar qaror qabul qilishning motivlari va maqsadlari o'z vaqtida etkazilmasa, aloqa jarayonida ma'lumotlar filtrlansa yoki buzilsa, ierarxik nazorat xuddi shu darajada o'z faoliyatini to'xtatadi.
Yuqorida muhokama qilingan mas'uliyatning rasmiy turlaridan tashqari, menejer o'z qarorlari uchun norasmiy - ma'naviy javobgarlikni ham o'z zimmasiga oladi - inson munosabatlari me'yorlariga rioya qilish juda muhim, ularni amalga oshirish mexanizmi tashkiliy madaniyat.
Tashkilot madaniyati ostida guruh qadriyatlari, xatti-harakatlar normalari va tashkilot a'zolari tomonidan baham ko'rilgan faoliyat usullarini tushunish odatiy holdir. Uzoq vaqt davomida mavjud bo'lgan tashkilot o'z-o'zidan ma'lum bir madaniyatni shakllantiradi. Unga muvofiq, o‘tmish va bugunni bog‘lovchi, joriy qarorlar o‘tmish bilan, o‘tmish va bugunni kelajak bilan bog‘lovchi qoidalar va an’analar majmui rivojlanadi.
Tashkilotda qabul qilingan qarorlarning tashkilot madaniyati, uning qadriyatlari, an'analari va xulq-atvor me'yorlariga mos kelishini ta'minlaydigan juda kuchli psixologik omillar ishlaydi. Agar qabul qilingan qaror ushbu madaniyatdan tashqarida bo'lsa, bu rahbarning obro'sini shubha ostiga qo'yadi va undan qiyin va og'riqli tushuntirishlarni talab qiladi.
Dᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, yozilmagan qoidalarni o'rnatish orqali tashkilot madaniyati, shuningdek, qabul qilingan qarorlarni ma'lum bir axloqiy tamoyillar, me'yorlar va an'analar bilan cheklaydi va shu bilan rasmiy nazorat mexanizmlari tomonidan muqarrar ravishda qoldirilgan bo'shliqlarni to'ldiradi.
Boshqaruv qarorlari va mas'uliyat - tushunchasi va turlari. "Boshqaruv qarorlari va javobgarlik" toifasining tasnifi va xususiyatlari 2017, 2018 yil.
Biror kishi o'sib ulg'aygan holda qaror qabul qilish jarayonini amalda o'rgana olmaydi. Muloqot qilish qobiliyati ham, qaror qabul qilish qobiliyati ham tajriba bilan rivojlanadigan mahoratdir. Har birimiz kun davomida yuzlab qarorlar qabul qilamiz va hayotimiz davomida minglab va minglab qarorlar qabul qilamiz.
QAROR - bu muqobil variantni tanlash.
Qarorlar ish yoki tushlik menyusi uchun kiyim-kechakning ahamiyatsiz tanlovidan ish joyi yoki hayot sherigini tanlashgacha. Ko'pincha alternativalar ko'p bo'lsa-da - menyuda 50 ta mahsulot bo'lishi mumkin, universitetda 100 dan ortiq mutaxassisliklar mavjud - biz deyarli barcha kundalik qarorlarni tizimli o'ylamasdan qabul qilamiz. Boshqa qarorlarga kelsak, masalan, kollejni tugatgandan so'ng qayerga borish yoki qanday turmush tarzi bizni qoniqtirishi kabi qarorlarni kunlar, oylar, yillar davomida o'ylab topamiz. Ba'zida ongsiz psixologik omillar tufayli biz ma'lum qarorlarga nomutanosib e'tibor beramiz. Misol uchun, ba'zi odamlar bir juft poyabzal sotib olish uchun haftalar davomida azob chekishadi va 15 000 dollarga mashina sotib olish uchun harakat qilishadi.
Biroq, boshqaruvda qaror qabul qilish shaxsiy hayotga qaraganda ancha tizimlashtirilgan jarayondir. Ko'pincha stavkalar ancha yuqori. Shaxsning shaxsiy tanlovi, birinchi navbatda, o'z hayotiga va u bilan bog'liq bo'lgan bir nechta odamlarga ta'sir qiladi. Menejer nafaqat o'zi uchun, balki tashkilot va boshqa xodimlar uchun ham harakat yo'nalishini tanlaydi. Katta tashkilotning yuqori qavatidagi odamlar ba'zan millionlab dollarlarni o'z ichiga olgan qarorlar qabul qilishadi. Eng muhimi, boshqaruv qarorlari ko'p odamlarning, hech bo'lmaganda qaror qabul qilgan menejer bilan ishlaydigan har bir kishining va, ehtimol, tashkilotdagi barchaning hayotiga chuqur ta'sir qilishi mumkin. Misol uchun, menejer kofe-break 10 daqiqadan ortiq davom etadigan har bir xodimni jazolashga qaror qilishi mumkin. yoki ish joyida ijtimoiy faoliyat bilan shug'ullanadiganlar. Boshqa bir rahbar bu masalalarda haddan tashqari qattiq bo'lish xavf tug'dirishi mumkin, deb qaror qilishi mumkin axloqiy muammolar natijada ishdan bo'shatish, xodimlar almashinuvi va, ehtimol, mijozlarga xizmat ko'rsatish, mahsuldorlik va mahsulot sifati yomonlashadi. Ma'muriy jazolardan voz kechib, menejer xodim bilan to'g'ridan-to'g'ri, ammo qat'iy suhbatdan ko'proq foyda olishiga qaror qiladi. Biroq, vaqt o'tishi bilan ishga kechikish va zo'ravon ijtimoiy harakatlar tufayli faollikni kamaytirish holatlari, menejerni hali ham xodimni ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilishga majbur qilishi mumkin. Agar tashkilot katta va nufuzli bo'lsa, uning yuqori rahbarlarining qarorlari mahalliy muhitni hal qiluvchi tarzda o'zgartirishi mumkin. Masalan, Yangi Angliyaning bir vaqtlar gullab-yashnagan shaharlari huvillab qolgan edi, chunki farovonlikni qo'llab-quvvatlovchi to'qimachilik va poyabzal sanoati janubga yoki boshqa mamlakatlarga ko'chib o'tdi. Ba'zi boshqaruv qarorlari tom ma'noda tarixni o'zgartiradi. Prezident Trumenning atom bombasidan foydalanishi kabi asosiy hukumat qarorlari shu toifaga kiradi.
Muhim tashkiliy qarorlarni qabul qilish mas'uliyati og'ir ma'naviy yuk bo'lib, bu ayniqsa boshqaruvning eng yuqori darajalarida namoyon bo'ladi. Biroq, har qanday darajadagi rahbarlar boshqa odamlarga tegishli mulk bilan shug'ullanadi va bu orqali ularning hayotiga ta'sir qiladi. Agar menejer qo'l ostidagi xodimni ishdan bo'shatishga qaror qilsa, ikkinchisi katta zarar ko'rishi mumkin. Agar yomon xodim to'xtatilmasa, tashkilot zarar ko'rishi mumkin, bu uning egalariga va barcha xodimlarga salbiy ta'sir qiladi. Shuning uchun, rahbar, qoida tariqasida, o'ylamagan qarorlar qabul qila olmaydi. Rahbarning qanday qilib yanada oqilona va tizimli harakat qilishi mumkinligini tushunishdan oldin, keling, qaror qabul qilishning universalligi, uning boshqaruv jarayoni bilan organik aloqasi va tashkiliy qarorlarning ayrim xususiyatlarini batafsil ko'rib chiqaylik.
Tashkiliy Aloqa jarayoni kabi qaror qabul qilish ham boshqaruvning barcha jabhalarida aks etadi. Qaror qabul qilish menejerning kundalik ishining bir qismidir. Prof sifatida. Frank Xarrison: “Qaror qabul qilish har qanday tashkilotni boshqarishning ajralmas qismidir. Hamma narsadan ko'ra, bu sohadagi kompetentsiya menejerni boshqaruvchi bo'lmagandan va eng muhimi, samarali menejerni samarasiz hamkasbidan ajratib turadi. ch.da. 1 prof. ishini muhokama qildi. Mintzberg, har bir rahbar shaxslararo muloqot, ma'lumot almashish va qaror qabul qilishda rol o'ynashini aniqladi. Qaror qabul qilish sohasida Mintzberg to'rtta boshqaruv rolini aniqladi - tadbirkor, muammolarni bartaraf etuvchi, resurslarni taqsimlovchi va bitim tuzuvchi. Menejer ishining tabiati u joylashgan boshqaruv darajasiga bog'liq bo'lganligi sababli, turli darajadagi qabul qilinadigan qarorlar xarakterida farqlar mavjud. Shunga qaramay, bu rollarning barchasi vaqti-vaqti bilan har bir menejer tomonidan u yoki bu darajada amalga oshiriladi.
Yuqorida ta'riflanganidek, qaror - bu muqobil variantni tanlash. Bu, aslida, bir qator savollarga javob. Hozirgi murakkab, tez o‘zgarib borayotgan tashkilotlar dunyosida ko‘plab muqobil variantlar menejerlar ixtiyorida bo‘lib, bir guruh odamlar oldida maqsadni shakllantirish va unga erishish uchun ko‘plab savollarga javob topish kerak. Har bir boshqaruv funktsiyasi amalga oshirilishi kerak bo'lgan bir nechta umumiy, hayotiy qarorlar bilan bog'liq.