Abstract: 0 this study examines how, to what extent, and with what effect the indigenous cultural con

kreng jai
served to act independently of any universalist cultural dimensions used 
to describe Thai workplace norms, being more akin to the oft-cited ‘considerate’ nature 
of Thais and Thai societal interaction (e.g., Yukongdi 
2010
).
The other major instance of 
kreng jai
increasing the flow of email traffic concerned the 
sending of email messages to one’s superior to inform of actions taken or decisions made. 
This practice of transferring accountability/responsibility is reported in previous research 
and is consistent with high power distance environments (e.g., Mead and Andrews 
2009
). 
In this particular situation email facilitates the cultural wishes of subordinates to inform 
their superiors as to their activities in a 
non-intrusive
manner, obviating the potential for 
kreng jai
that would stem from any perceived disturbing.
Table 
2
below summarizes how 
kreng jai
compares and contrasts with the relevant 
universal cultural dimensions habitually applied to Thailand. As illustrated in our catego
-
rization of ‘attitude’ and ‘action’ towards evolving usage norms and applications, 
kreng 
jai
served to reinforce the behaviors expected through a knowledge of the comparative 
dimensions of high power distance, relations-orientation and high-context communica-
tion within Thai societal interaction through distinct but congruent attitudes. However, in 
the case of emailed information transfer to peers and subordinates, the positive attitudes 
and increased use of the technology to stem from 
kreng jai
found no support from the 
traditional etic constructs. In other words, based on a consideration of the feelings and 
situational constraints of peers and, in particular, subordinates 
kreng jai
served in practice 
to partially counteract the attitudes and actions typical of a hierarchical, high power-
distance context.
empowerment
Cesaritt’s corporate empowerment program centered on incorporating staff members 
more widely in decision making, affording them the wherewithal to assume more initia
-
tive and accountability for their work activities. In hierarchical terms the focus was at 
the company-customer interface, where security guards deemed as critical to the brand-

---

73
Understanding Organizational Practice Adoption … 
delivery process were required to act as ‘appropriate brand ambassadors…at all times and 
in all places.’
In general terms the principles whereby employees are empowered with additional 
discretion and authority are widely-accepted as a means by which service managers can 
improve the performance and commitment of their frontline staff (Hardy and O’Sullivan 
1998
). In practice empowerment programs embody a myriad of changes compris
-
ing both behavioral aspects (e.g., delegation, participative decision-making, employee 
involvement and the sharing of information) and psycho-emotional aspects (e.g., induc
-
ing employee self-efficacy) (Huang et al. 
2006
; Labianca et al. 
2000
). However, despite 
their popularity many empowerment initiatives encounter resistance from employees and 
fail to meet expectations, typically for reasons pertaining to structure (i.e., form of the 
change), process (i.e., implementation of the change) and context (Labianca et al. 
2000
).
When applied to the Asian context it is argued that cultural differences (particularly 
high power distance) add to this potential for failure and disenchantment (e.g., Hui 
et al. 
2004
). In a context where subsidiary employees take inequality for granted and are 
accustomed to taking orders, their propensity to exercise the discretionary power allowed 
by management essential for empowerment to work successfully is often sorely lacking 
(Huang et al. 
2006
; eylon and au 
1999
), particularly among service employees as the 
‘boundary-spanners’ at the organization-customer interface (Hui et al. 
2004
). For lower-
ranking Thai employees similarly accustomed to close supervision and a lack of discre
-
tionary power the notion of taking on more decision-making and personal accountability 
runs against the cultural tradition of deference and humility (e.g., Kumbanarak 
1987
).
In recent years, however, the empirical evidence for variations in empowerment effects 
between high and low power-distance cultures (including Thailand) has become more 
equivocal (e.g., Eylon and Au 
1999
; Hui et al. 
2004
; Yukongdi 
2010
). Accordingly, 
researchers have focused on the potential moderating role of, for example, organizational 
tenure, hierarchical rank, organizational culture, sampling inconsistencies (e.g., indig
-
enous firms versus MNE subsidiaries), and generational differences ( see Huang et al. 
2006
; Hui et al. 
2004
 for useful reviews).
Initial interviews with our case respondents showed that while senior subsidiary man
-
agers complained about the lack of empowerment adoption at the customer interface, 
among the guards themselves there was both willingness and belief. On probing this 
apparent discrepancy the guards were adamant that their failure to act was not due to the 
reluctance—tacit or otherwise—on the part of their superiors to hand-over more authority 
and responsibility. Instead, six out of the seven guards interviewed stated 
kreng jai
—as a 
mixture of awkwardness, unease and embarrassment in taking on additional activities felt 
to be the intrinsic and exclusive domain of the supervisor/foreman.
One informant expressed this feeling as follows: “I feel bad to do this ( 
extra
) duty 
because whatever they say this is boss’s job, it is not my thing to do….no I don’t worry 
about extra work, I am happy to do this for him if he wants…but we just feel it’s not 
good, it’s not correct…in our minds it belongs to him as our leader, who we respect and 
admire…and truthfully I don’t know if he is ok or not but for us it is good for him to do 
these things because of who he is for us…that’s why we 
kreng jai
…”
Concerning the practice of empowering subordinates, the supervisors (foremen) we 
interviewed also expressed their reluctance due to 
kreng jai
—specifically in terms of the 

---

74
T. G. Andrews and N. Chompusri
paternal consideration for their security teams, their already heavy workloads and (vari
-
ously) their lack of time, resources, opportunities or connections to properly take care 
either of themselves or their dependents. As one stated:
…of course, if I just handover ( 
the extra tasks and responsibilities
) to my team it’s 
good for me, I have less to worry about…but you must understand that these men 
who become security guards, generally they have limited opportunities in life…
many are rejects from the police or the military, they work long hours in hot and 
difficult conditions for low salaries… and then they have families who depend on 
them upcountry…so for me it is not about if I worry about whether they can cope 
with the extra responsibilities, because I know already that they can do for sure….
so my reason is to not put more burden on them here at work and also pressure that 
will affect their free time for family or their leisure/relax time…yes I feel 
kreng jai
to them about this ( 
empowerment
), even though I am the boss…it’s normal…
Pressed as to whether this evident reluctance—unanimously expressed in our sample of 
foremen—was down to the typical high power-distance ranking divide all were adamant 
that this in fact played no role: “….it’s not relevant. They can do it ( 
take on additional 
authority/responsibility
), they’ve done it before when I’ve needed them to. It’s not an 
issue.”
As Table 
3
 summarizes, lower-ranking subordinate employees expressed a reticence 
towards empowerment adoption based both on high power-distance and 
kreng jai
where, 
again, distinct and differing motivations coalesced behind one overarching behavioral 
response. Perhaps more interesting here was the 
kreng jai
-derived reticence of supervi
-
sors to empower their guards. Specifically, whereas the obvious determinant here would 
be high power-distance (expressing an elevated and deeply-embedded assumption of 
organizational member inequality) in actual fact this construct played no role at all, the 
major reason proffered being 
kreng jai
borne out of consideration for the wider circum
-
stances of their staff.