About the Book Amazon, Apple, Facebook and Google are the four most influential companies on the planet. Just about everyone thinks they know how they got there. Just about everyone is wrong

Sell the Picks
Just as it’s better to own the land under a mine, it’s also good business to sell
picks to the miners. The California Gold Rush proved that was true 170 years
ago. Amazon proves it’s still true today. Amazon owns a lucrative mine: the
firm divides its revenue between retail sales of consumer products (Amazon
itself  and  Amazon  Marketplace)  and  “Other,”  the  group  that  holds  ad  sales
from Amazon Media Group and its cloud services (AWS).
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Most  e-commerce  firms  can  never  get  to  profitability  and,  at  some  point,
investors  tire  of  a  vision  that’s  “reheated  Bezos.”  The  firm  gets  sold  (Gilt,
Hautelook,  Red  Envelope)  or  shutters  (
Boo.com
,  Fab, 
Style.com
).  A
combination  of  a  winner-take-all  ecosystem,  accelerating  customer
acquisition,  last-mile  costs,  and  a  generally  inferior  (online)  experience,
makes pure-play e-commerce untenable.
Amazon  doesn’t  escape  this  fact.  But  even  if  Amazon’s  core  business
(pure-play  e-commerce)  is  a  difficult  one  for  turning  a  profit,  the  immense
value Amazon has delivered to consumers has created the most trusted, and
reputable,  consumer  brand  on  the  planet.
57
,
58
  Amazon  has  dominated  e-
commerce  sales  volume,  but  its  business  model  isn’t  easily  replicated  or
sustained.  These  days,  it’s  easy  to  forget  that  Amazon  did  not  turn  its  first
profit until Q4 2001, 
seven years
 after its founding,
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 and has dipped in and
out  of  profitability  ever  since.  In  the  past  few  years,  Amazon  has  traded  on
this  brand  equity,  leveraging  it  to  extend  into  other  businesses,  and  has
expanded  into  other,  simply  better  (more  profitable)  businesses.  Looking
back,  Amazon’s  retail  platform  just  may  have  been  the  Trojan  Horse  that
established the relationships and brand later monetized with other businesses.
While  year-to-year  growth  for  Amazon’s  retail  business  ranged  from  13
percent  to  20  percent  from  Q1  to  Q3  2015,  Amazon  Web  Services—the
retailer’s  network  of  servers  and  data  storage  technology—has  grown  49
percent  to  81  percent  during  that  same  interval.  AWS  also  grew  into  a

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significant  portion  of  Amazon’s  total  operating  income,  from  38  percent  in
Q1 2015 to 52 percent in Q3 2015.
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 Analysts predict that AWS could reach
$16.2 billion in sales by the end of 2017, making it worth $160 billion—more
than the company’s retail unit.
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 In other words, while the world still thinks
of Amazon as a retailer, it has quietly become a cloud company—the world’s
biggest.
And  Amazon  isn’t  stopping  at  web  hosting.  Amazon  Media  Group  alone
will  likely  soon  surpass  Twitter’s  2016  revenue  of  $2.5  billion,
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  making  it
one  of  the  largest  online  media  properties.
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  Amazon  Prime,  the  most
nonexclusive club in America (44 percent of U.S. households
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), is offering,
for  $99/year,  free  two-day  shipping,  two-hour  shipping  on  select  products
(Amazon Now), and music and video streaming, including original content.
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Ideas for content are given the budget for a pilot, and then viewers are asked
to vote online for which series get greenlighted.
Amazon, like any sovereign superpower, pursues a triad strategy: air, land,
and sea. Can you, Mr. Retailer, get your stuff to your consumer in an hour?
No  problem.  Amazon  can  do  it  for  you  (for  a  fee),  because  it’s  making  the
investment  you  can’t  afford  to  make—warehouses  run  by  robots  near  city
centers,  thousands  of  trucks,  and  dedicated  cargo  planes.  Each  day,  four
Boeing 767 cargo planes carry goods from Tracy, California, via an airport in
nearby Stockton that was half the size three years ago, to a 1-million-square-
foot warehouse that didn’t even exist until last year.
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In  early  2016,  Amazon  was  given  a  license  by  the  Federal  Maritime
Commission to implement ocean freight services as an Ocean Transportation
Intermediary.  So,  Amazon  can  now  ship  others’  goods.  This  new  service,
dubbed Fulfillment by Amazon (FBA), won’t do much directly for individual
consumers. But it will allow Amazon’s Chinese partners to more easily and
cost-effectively  get  their  products  across  the  Pacific  in  containers.  Want  to
bet how long it will take Amazon to dominate the oceanic transport business?
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The  market  to  ship  stuff  (mostly)  across  the  Pacific  is  a  $350  billion
business, but a  low-margin one. Shippers  charge $1,300 to  ship a  forty-foot
container  holding  up  to  10,000  units  of  product  (13  cents  per  unit,  or  just
under $10 to deliver a flatscreen TV). It’s a down-and-dirty business, unless
you’re  Amazon.  The  biggest  component  of  that  cost  comes  from  labor:
unloading  and  loading  the  ships  and  the  paperwork.  Amazon  can  deploy
hardware  (robotics)  and  software  to  reduce  these  costs.  Combined  with  the

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company’s fledgling aircraft fleet, this could prove another huge business for
Amazon.
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Between  drones,  757/767s,  tractor  trailers,  trans-Pacific  shipping,  and
retired  military  generals  (no  joke)  who  oversaw  the  world’s  most  complex
logistics operations (try supplying submarines and aircraft carriers that don’t
surface  or  dock  more  than  once  every  six  months),  Amazon  is  building  the
most robust logistics infrastructure in history. If you’re like me, this can only
leave you in awe: I can’t even make sure I have Gatorade in the fridge when I
need it.
Stores
The  final  brick  in  Amazon’s  strategy  for  world  domination  is  its  use  of
shitloads  of  assets  piled  up  online  to  conquer  the  retail  landscape  offline.
That’s right—I mean stores, those things that were supposed to perish thanks
to e-commerce.
The truth is that the death of physical stores has been vastly overstated. In
fact,  it’s  not  stores  that  are  dying,  but  the  middle  class—and,  in  turn,  the
businesses  that  serve  that  once-great  cohort  and  its  neighborhoods.  The
largest  mall  owner  in  the  United  States  is  Simon  Property  Group.  Its  shares
have been hit hard in 2017 after hitting an all-time high in 2016.
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 However,
Simon  will  likely  be  fine,  as  it  sold  properties  in  middle-and  lower-income
neighborhoods  to  focus  on  wealthy  neighborhoods.  Forty-four  percent  of
total U.S. mall value, based on sales, size, and quality among other measures,
now  resides  with  the  top  hundred  properties,  out  of  about  a  thousand  malls.
Taubman  Properties,  another  owner  of  high-end  malls,  reports  tenants
averaged  sales  per  square  foot  of  $800  in  2015,  up  57  percent  since  2005.
Compare that to CBL & Associates Properties Inc., which operates “B” and
“C” malls. Its sales per square foot rose just 13 percent, to $374, during that
same period.
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So,  stores  are  here  to  stay—if  we  are  careful  what  stores  we’re  talking
about.  But  so  is  e-commerce.  Ultimately,  the  real  winners  will  be  those
retailers  who  understand  how  to  integrate  both.  Amazon  aims  to  be  that
company.
The  next  retail  age  will  be  coined  the  “multichannel  era”—a  time  when
integration  across  web,  social,  and  brick  and  mortar  is  crucial  to  success.

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Everything  points  to  Amazon  dominating  that  era  as  well.  I’ve  said  for  a
while that Amazon will open stores—lots of them. It makes sense for them to
acquire  either  a  struggling  retailer,  like  Macy’s,  or  a  company  with  a  large
footprint and vascular system, like a convenience store franchise. Amazon’s
greatest expense is shipping, and their highest objective is to reach more and
more households in less and less time. This is why it made sense for Amazon
to  acquire  Whole  Foods,  a  460-store  franchise
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  that  will  give  Amazon  a
physical  presence  in  urban  centers,  where  affluent,  fast-to-reach  consumers
live.  Amazon  has  had  a  decade  of  selling  groceries  online  without  much
success,
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  as  customers  prefer  to  buy  produce  and  meat  in  person.  Key  to
success  in  the  multichannel  era  is  knowing  which  channel  to  optimize  and
how to cater to our hunter-gatherer instincts.
As of this writing, in addition to the Whole Foods acquisition, Amazon is
testing  its  own  grocery  stores  in  Seattle  and  the  San  Francisco  Bay  Area.  It
now  has  bookstores  in  Seattle,  Chicago,  and  New  York  City  (with  others
planned  for  San  Diego,  Portland,  and  New  Jersey).  Why  does  Amazon—
bookstore  killer—need  brick-and-mortar  bookstores?  To  sell  the  Echo,
Kindle, and its other goods. Customers want to see, touch, and feel products,
Amazon’s chief financial officer Brian Olsavsky admitted.
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 The firm is also
testing  a  dozen  pop-up  retail  stores  (with  a  total  of  perhaps  one  hundred
planned by the end of 2017) targeted at U.S. malls.
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 This is happening even
as venerable retailers Macy’s and Sears, including its Kmart chain, and mall
giants  JCPenney  and  Kohl’s  have  announced  plans  to  shutter  hundreds  of
stores in 2017.
75
,
76
Meanwhile,  to  get  a  leg  up  in  the  multichannel  era,  brick-and-mortar
behemoth Walmart spent $3.3 billion to buy Amazon competitor 
Jet.com
, in
what feels like a corporate midlife crisis and $3.3 billion hair plugs. Walmart
was  frustrated  they  weren’t  making  progress  in  online  sales,  and  their
frustration  was  justified.  As  Amazon  marched  on,  Walmart’s  e-commerce
sales growth had slowed, even flattened.
Jet.com
  shows  that  the  difference  between  a  dot-bomb  and  a  unicorn  is  a
huckster vs. a visionary, respectively.
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 How can you tell the difference? One
has  had  an  exit/liquidity  event.  Marc  Lore,  Jet’s  founder,  is  that
visionary/huckster. Mr. Lore is Jeff Bezos’s brother by another mother. Or, if
you’re a retail worker, they are the spawn of Ayn Rand and Darwin, raised by
Darth  Maul.  Lore  is  also  a  banker  who  turned  to  e-commerce  and  chose  a

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low-consideration  category  that,  even  better  than  books,  had  replenishment
built in: diapers.
In 2005, Lore started 
diapers.com
 and launched several other categories for
parents under the corporate umbrella Quidsi.
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 When Bezos toured the firm,
he must have felt at home, recognizing the warehouses close to urban centers
staffed  by  Kiva  Robots  standing  behind  a  site  run  by  algorithms.  Bezos  fell
hard  and  in  2011  paid  $545  million  for  Quidsi.
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  For  half  a  billion  dollars
Amazon bought momentum in key categories, got some great human capital,
and took a competitor off the market. But Lore didn’t want to work for Jeff
Bezos. He wanted to 
be
 Jeff Bezos. Twenty-four months later he bolted and,
with his new wealth, started 
Jet.com
. This must have felt like a half-a-billion-
dollar  divorce  settlement  to  your  husband,  who  then  moves  into  the  house
next door and starts fucking your friends.
The  ex  is  still  pissed  off.  In  April  2017  Bezos  closed  Quidsi  and  laid  off
many of its employees. Hey, if you leave me, your brother needs to move out
of  the  basement.  Maybe  Quidsi  should  have  been  shut  down.  But  my  bet  is
this  was  Jeff  saying  to  Marc,  “and  fuck  you  too.”  We  forget  most  of  the
world’s  major  organizations  are  run  by  humans,  middle-aged  humans,  who
have  enormous  egos  that  ensure  they,  on  a  regular  basis,  make  an
emotional/irrational decision.
Jet uses algorithms to encourage you to increase the size of your basket by
lowering the price based on cost of shipping and how profitable the bundle is.
It  has  an  annual  membership  fee  of  $50,  similar  to  wholesale  club  Costco.
This was the first company that had the balls to take on Amazon head-to-head
and in its first year raised a quarter of a billion dollars. But there was a glitch:
the  firm  and  offering  made  no  sense. 
Jet.com
  announced  soon  after  launch
that  they  were  scrapping  the  membership  model,  as  business  was  so  strong
without  it.  This  is  the  PR  equivalent  of  turning  chicken  shit  into  chicken
salad.  At  the  time  of  Walmart’s  acquisition, 
Jet.com
  was  spending  $4
million/week on advertising and needed to get to $20 billion in annual sales
—more  revenue  than  Whole  Foods  or  Nordstrom—to  break  even.
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  As
traditional  consumer  marketing  wanes  in  importance  at  the  hands  of  digital,
and  better  products  emerge  that  consumers  can  discover  using  new  tools  of
diligence,  entrepreneurs’  ability  to  spin  lemons  into  lemonade  to  raise
ridiculous amounts of capital, position themselves as “disruptive,” and sell to
an  old-economy  firm  hysterical  over  its  deepening  crow’s  feet,  is  the  new
“marketing.”

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While Walmart attempts to bolt on an e-commerce operation to its existing
physical  retail  infrastructure,  Amazon  is  building  and  acquiring  stores  to
complement  its  robust  online  retail—and  is  likely  to  win  as  a  result.
Consumers  increasingly  prefer  a  channel-agnostic  experience,  where  digital
(specifically  your  smartphone)  serves  as  the  connective  tissue  between
consumer, store, and site. The consumer always wins, and she has a choice:
Door 1, a great e-commerce experience; Door 2, a great in-store experience;
or Door 3, a great site and store experience connected by her mobile phone.
The  ability  to  reserve  something  on  her  phone,  pay  later  on  mobile  or
desktop, pick it up in store, and never have to wait in a checkout line is damn
near  unbeatable.  Sephora,  Home  Depot,  and  department  stores  already  have
this kind of multichannel integration.
The future of retail may currently look more like Sephora than Amazon in
its current form. However, Amazon has the assets (capital, technology, trust,
unrivaled  investment  in  last-mile  fulfillment)  to  realize  the  multichannel
dreams of consumers, and help other retailers get there (for a price) as well.
Ultimately,  then,  why  should  Amazon,  the  king  of  online  retail,  get  into
multichannel retail?
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 Because e-commerce doesn’t work, isn’t economically
viable, and no pure e-commerce firm will survive long term.
On  the  front  end  of  the  e-commerce  channel,  the  cost  of  customer
acquisition  continues  to  rise  as  consumers’  loyalty  to  brands  erodes.  You
have  to  keep  reacquiring  them.  In  2004,  47  percent  of  affluent  consumers
could name a favorite retail brand; six years later that number dropped to 28
percent.
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  That  makes  pure  e-commerce  play  increasingly  dangerous.
Nobody wants to be at the mercy of Google and disloyal consumers.
Amazon  has  decided  it  wants  off  the  merry-go-round  of  high-price
acquisition  coupled  with  zero  loyalty.  That’s  why  the  company,  via  pricing
and  exclusive  content  and  products,  is  asking  people  either  to  join  Amazon
Prime  or  leave.  Prime  members  represent  recurring  revenue,  loyalty,  and
annual  purchases  that  are  40  percent  greater  than  non-Prime  members.
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  If
Prime  continues  to  grow  at  its  current  rate,  and  people  continue  to  cut  the
cord, within the next eight  years  more  households  will  have  Amazon  Prime
memberships than cable television.
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---

Shi, Audrey. “Amazon Prime Members Now Outnumber Non-Prime
Customers.” 
Fortune
.
In addition, the cost to build out a robust multichannel offering—which is
rapidly becoming the table stakes for survival in retail—is painfully difficult
and expensive. Cue Amazon, whose infrastructure is, effectively, building the
cable pipe of stuff into the world’s wealthiest households. Seventy percent of
U.S.  high-income  households  have  Prime.
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  Amazon’s  storefronts  will
effectively  be  warehouses  that  support  Amazon’s,  and  other  retailers’,  last-
mile problem.
The cost to get you that little black dress from a warehouse to a truck to a
plane to a truck to your house, where you’re not home, come back the next
day, where you try it on and decide to have a guy in a brown uniform take it
back to his truck to a plane to a truck to the warehouse, is (
very
) expensive.
Amazon’s  fulfillment  costs  have  grown  50  percent  since  Q1  2012.
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  That’s
not  sustainable,  unless  Amazon  can  garner  membership  fees  and  charge
others  to  use  its  infrastructure  …  which  is  exactly  where  the  company  is
headed.
At  the  apex  of  its  power,  Walmart  never  had  its  own  planes  or  drones.
Overnight  delivery  firms  FedEx,  DHL,  and  UPS  have  raised  their  prices  an
average of 83 percent over the last decade. And since the advent of tracking

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thirty years ago, there hasn’t been much innovation in the overnight space. In
sum,  these  guys  are  sticking  their  chins  out,  and  the  biggest  stone  fist  is
headed  their  way.  DHL,  UPS,  and  FedEx  are  worth  a  combined  $120
billion.
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  Much  of  this  value  will  leak  to  Amazon  over  the  next  decade,  as
consumers  trust  Amazon  more,  and  the  Seattle  firm  can  boast  the  largest
shipper in the United States and Europe—itself—as its first client.