|
4. Xokimiyat balansi.
Xokimiyat bu boshqalar mulkiga ta’sir etishning imkoniyatidir. Boshqaruvchiga normal
vakolatlariga qo’shimcha bo’lib xokimlik ham zarurdir, chunki u o’z odamlaridan nafaqatgina
zanjir komanda chegarasida balki uning tashqarisida ham qaramdir.
Tashkilotchilikning turli bo’lishi boshlig’i bevosita o’zining rahbarlariga xodimlariga va
kasbdoshlariga qaramdir. Amalda bu guruhlar rahbarni qurshab turgan muxitni bir qismidir. Bu
insonlarning ko’magisiz rahbar o’z funktsiyalarini samarali amalga oshirolmaydi. Ko’p
boshqaruvchilar esa o’z tashkilotlaridan chetdagi odamlar va tashkilotlar bilan bilvosita bog’liqdir.
Masalan, buyurtmachilar, mol yetkazib beruvchilar, raqobatchilar, ularning faoliyatiga ta’sir etuvchi
kasaba uyushmalaridir. Ideal variantda bularning hammasi tashkilotni samarasiga bor kuchi bilan
yondashib, boshqaruvchi bilan hamkorlik qiladi. Lekin real dunyo afsuski bu ishlarni ancha
murakkablashtiradi.
Agar boshqaruvchi xodimlar tirishqoqligini yo’naltirishga asoslangan aniq vakolatga ega
bo’lganda ham, bu har doim ham amalga oshavermaydi. Biz yuqorida vakolat tamoyillarining
analizida aytib o’tganimizdek, xodimlar rahbar iltimosini rad etishi mumkin, bu bilan esa u rahbar
vakolatini yo’qqa chiqaradi. Hozirgi ishchilar oldingilariga nisbatan o’qimishliroq bo’lib, bu
an’anaga bo’sinishmaydi. Agar bunday muammo yuzaga kelmaganda ham boshqaruvchi ko’pincha
unga formal tobe bo’lmagan kishilarga bog’liq.
Agarda rahbar ularning hamma bilan yaxshi chiqishib ketaolmasa, u albatta o’z ishini to’la
bajara olmaydi, bu esa uning shaxsiy va tashkilot faoliyati samarasini tushishiga olib keladi.
Bunday hollarga duch kelmaslik uchun rahbar xokimlik va ta’sir etish qobiliyatiga ega bo’lishi
kerak.
Qaramlik tamoyili yana bir karra xokimlik to’g’risidagi turli bo’lmagur fikrlarni asossizligini
ko’rsatadi. Ko’p odamlarga xokimlik qilish bu o’z fikrini zo’rlab o’tkazmoq bo’lib tuyuladi. Agar
shunday bo’lganda edi boshqaruvchidar doimo ta’sir etish hokimiyatiga ega bo’ladilar (hech
bo’lmasa o’z qo’l ostidagilarga). Hozir hamma tan olinyapti, ta’sir o’tkazish va hokimlik teng
ravishda ta’sir o’tkazayotgan odamga bog’liqligini. Real absolyut xokimlik mavjud emas, chunki
hech kim har qanday hollarda birdek ta’sir o’tkaza olmaydi.
Tashkilot sharoitida, xokimlik qisman ierarxiya bilan aniqlanadi. Bir odamning berilgan holda
qancha xokimlik qilish uning formal vakolatiga emas balki boshqalardan qaramlik darajasi bilan
o’lchanadi.
Ko’pincha rahbar o’z xodimlari ustidan hokimlik qilishi quyidagilarga bog’liqdir: ish haqini
oshirish masalasi, ish topshiriqlari, xizmat bo’yicha ko’tarilish, vakolat doirasini kengayishi,
ijtimoiy ehtiyojlarni qondirilishi va xakazolar. Lekin ba’zida xodimlar rahbar ustidan rahbarlik
qilishi mumkin, chunki rahbar, ulardan quyidagi masalalar bo’yicha bog’liqdir: qaror qabul qilish
uchun axborotlar olish, boshqa bo’limdoshlar bilan noformal muloqotlar, xodimlarni o’z
kasbdoshlariga o’tkazadigan ta’siri, xodimlarni topshiriq bajarish qobiliyati va xakazolar. Buning
yorqin misoli bo’lib, artist va sportchilar tuzadigan shartnomalar xizmat ko’rsatishi mumkin. Ularni
boshlig’i hech kimga, ularni o’z maoshidan ko’p bo’lgan pulni berishni xoxlamaydilar. Buning esa
aslo iloji yo’q, chunki ularning tashkiloti va shuningdek o’zlari ham ko’proq darajada o’z
maqsadiga erishishda o’sha shaxslarga qaramdir. Bunga juda ko’p misollar keltirish mumkin,
demak xodimlar ham hokimiyatga ega degan fikrga kelishi mumkin. Nafaqat boshliqlar balki,
xodimlar ham hokimiyatga ega ekanigini bilgan holda boshqaruvchi ham xatti-harakatlarini
extiyotkorlik bilan olib borishi kerak. Chunki aks holda, xodimlarda ham o’z hokimlik darajasini
namoyish qilish istagi tug’iladi. Bu esa maqsadga erishish yo’llarida qilingan harakatlarini
barchasini zoya ketishiga sabab bo’ladi. Shuning uchun samarali boshqaruvchi idrokli balansga
roya qilishi kerak, ya’ni bu balansda rahbar maqsadga erishish uchun va xodimlarda norozilik
to’g’dirmagan holda yetarli xokimlik darajasini qo’llashi kerak. Quyidagi 59-chizmada shu balans
tasviri keltirilgan.
Yuqoridagilardan shunday mulohazaga kelish mumkinki, demak guruhlar dinamikasi va
rahbarlik, xokimiyat va shaxsiy bo’limlarning hammasi tashkilot samarasiga bevosita ta’sir etuvchi
omillardir. Bundan tashqari guruhlar va noformal tashkilotlar alohida bir shaxsning mulkiga va
tashkilot samaradorligiga qattiq ta’sir o’tkazishi mumkinligini bildik.
Demak rahbar guruhlar va shaxslarning kuchini umumiy vazifalarni bajarishga yo’naltirishi
kerak. Bu vazifani yuzaga keltiradigan asosiy mexanizm boshqaruvdir. Tashkilotning samarasini
boshqalardan ko’ra ko’proq kafolatlovchi rahbardir, ya’ni uning malakasining yuqoriligi, muomala
madaniyati, talabchanligi, xokimlik darajasi va ta’sir ko’rsata olish qobiliyatidir. Hozirgi bozor
iqtisodiyoti sharoitida boshqa korxona va tashkilotlar bilan raqobatchilik qilish va samaradorlikni
oshirish uchun ayni shunday qobiliyatli rahbarlar lozimdir.
59–chizma. Hokimlik qilish balansi.
Nazorat uchun savollar.
1.
Noformal tashkilotlarni rivojalnishi va ularga xarakteristika bering?
2.
Noformal tashkilotlarni boshqarish qanday tartibda olib boriladi?
3.
Xokimlik qilishni tushuntirib bering?
4.
Ishontirish orqali boshqarish nima?
Rahbarlarni qo’l
ostidagilar usti-
dan hokimligi
Xodim-
larning bosh-
qaruvga
qaramligi
Xodimlarning
rahbarlar
ustidan
hokimligi
Rahbarlarning
xodimlarga
qaramligi
Do'stlaringiz bilan baham: |
