11-mavzu. Boshqaruv qarorlari va funktsiyalari

Бошқарув қарорлари унсурлари


11.1-rasm. Boshqaruv qarorlari unsurlari

11.2-jadval

Boshqaruv qarorlarining tasnifi

T/r	Guruhlash belgilari	Boshqaruv qarorlari turlari
1.	Amal qilish davriga ko’ra	• strategik qarorlar
		• taktik qarorlar
2.	Mazmuni va amal qilish	• sotsial-iqtisodiy qarorlar
	xususiyatiga ko’ra	• texnikaviy qarorlar
		• stereotip qarorlar
		• tashabbusli qarorlar
3.	Takrorlanish yoki yangilik dara-	• an’anaviy qarorlar
	darajasiga ko’ra	• tavsiyali qarorlar
4.	Axborot bilan ta’minlanganlik	• aniq qarorlar
	darajasiga ko’ra	• noaniq qarorlar
5.	Amal qilish xususiyatiga ko’ra	• vaqtinchalik qarorlar
		• operativ (tezkor) qarorlar
		• muntazam qarorlar
		• vaqt-vaqti bilan qabul qilinadigan
		qarorlar
6.	Qarorni qabul qilish shakliga	• yakkaboshchilik printsipi asosida qabul
	ko’ra	qilingan qarorlar
		• kollegiallik (ko’pchilik fikri) asosida
		qabul qilingan qarorlar
		• yakdillik printsipi asosida qabul
		qilingan qarorlar
		• konsensus printsipi asosida qabul
		qilingan qarorlar
		• “Ringi” usuli asosida qabul qilingan qarorlar

Aniq qarorlar to’la-to’kis axborot mavjud bo’lgan holdagina qabul qilinadi. SHu sababli bunday qarorlarning amalga oshish ehtimolligi birga yaqin bo’ladi.

Noaniq qarorlar – bu tavakkal bilan to’la bo’lmagan axborotga asoslanib qabul qilinadigan qarorlar. Boshqacha qilib aytganda, bunday qarorlar kutiladigan natijaga baho berish imkoniyati bo’lmagan hollarda tavakkal qilib qabul qilinadigan qarorlardir.

Masalan, Mudofaa Vazirligining eng yangi, murakkab qurolni yaratish to’g’risidagi loyihani tasdiqlash bo’yicha qabul qilingan qarori, odatda noaniq qaror shaklida bo’ladi. CHunki ishlab chiqarilgan qurolning qanchalik samarali yoki samarasizligi, uning, qanchalik puxta yaratilganligi, nechog’lik mo’ljalni oqlaganligi bilan isbotlanadi. Ehtimol, tavakkal qilib ishlab chiqarilgan yangi qurolga ehtiyoj umuman bo’lmasligi mumkin.

Ana shunday va shunga o’xshash hollarda qabul qilingan qarorlar, odatda noaniq yoki tavakkal qilib qabul qilingan qarorlar hisoblanadi.

Amal qilish xarakteriga qarab boshqaruv qarorlari quyidagi turlarga bo’linadi:

* vaqtinchalik qarorlar;

* tezkor (operativ) qarorlar;

* muntazam qarorlar;

* vaqt-vaqti bilan qabul qilinadigan qarorlar.

Vaqtinchalik qarorning amal qilishi ma’lum muddat bilan cheklanadi yoki doimiy qaror qabul qilinguncha amal qiladi. Masalan, biror-bir bayram munosabati bilan korxonada navbatchilarning tayinlanishi bo’yicha chiqarilgan buyruq shunday qarorlarga misol bo’la oladi.

Tezkor (operativ) qaror kechiktirmay ijro etish uchun chiqariladi. Masalan, tabiiy ofat sodir bo’lgan hollarda uni bartaraf qilish bo’yicha qabul qilingan qarorlar ana shunday qarorlar turkumiga kiradi.

Muntazam qarorlar belgilangan muddatlarda chiqariladi. Masalan, xo’jalik faoliyati yakuniga doir qabul qilinadigan (dekada, oy, yil choragi, yarim yillik, to’qqiz oylik va yillik) qarorlar shunday qarorlarga misol bo’la oladi.

Vaqt-vaqti bilan qabul qilinadigan qarorlar har zamonda biror sababga ko’ra qabul qilinadi. Masalan, shahar transporti xizmatining samaradorligini aniqlash maqsadida biror-bir avtobus marshrutidagi harakatni kuzatish bo’yicha qabul qilinadigan qaror shunday qarorlar turkumiga kiradi.

Kollegiallik (ko’pchilik) tamoyili “koalitsiyalar”, ya’ni turli itgifoq yoki birlashmalar ro’yrost ma’lum bo’lib turgan vaziyatlarda, har xil fikrlar raqobat qiladigan hollarda amal qiladi. SHu sababli qaror qabul qilishda ovoz berish yo’liga o’tiladi. Bunday hollarda qabul qilish uchun ko’pchilikning ovoziga tayaniladi. Ko’pchilik hollarda yarmidan ko’p ovoz gohida printsipial masalalar yuzasidan me’yor 2/3 deb tasdiqlanadi.

Konsensus tamoyili hurfikrlilik, ya’ni fikrlar plyuralizmi kuchaygan hamda axborot oqimi tobora kuchayib borgan hollarda qo’llaniladi. O’z mohiyati bilan:

Konsensus – bu qarorlarni ishlab chiqish jarayonida barcha baxsli masalalar va turli-tuman fikrlar yuzasidan bir bitimga kelish yoki kelishish.

Konsensusga o’zaro fikr almashish va maslahat, shuningdek, ilgari surilayotgan muqobil masalalarni maqsadga muvofiqlashtirishning har xil usullarini qo’llash yordamida erishiladi.

“Ringi” usuli yapon biznesida keng qo’llaniladigan usuldir. Bu usulga ko’ra majlislarda emas, balki so’rab chiqish yo’li bilan rozilik olish vositasida hal etiladi, bir necha bosqichda amalga oshiriladi (11.3-jadval).

YAponiyada “Ringi” usulini ehtiyotkorlik, avaylash, jamoat mas’uliyatini oldinga suruvchi boshqaruv falsafasining ko’rinishlaridan biri deb hisoblash odat tusiga kirgan. Garchi bu usulning haddan tashqari sermashaqqat bo’lgani uchun yapon matbuotida uning sha’niga aytilgan tanqidni uchratish mumkin bo’lsa-da, uni qo’llashdan voz kechish to’g’risida hech narsa deyilmaydi.

11.3-jadval

“Ringi” usulini qo’llash bosqichlari

T/r	Bosqichlar	Izoh
1.	Birinchi bosqich	• Bu bosqichda firma rahbariyati qanday muammo yuzasidan qaror qabul qilinishi lozim bo’lsa, shu muammo (masalan, yangi mahsulot turini ishlab chiqarishga) doir umumiy mulohazalarni jalb etilgan mutaxassislar bilan birgalikda o’rtaga tashlaydi.
2.	Ikkinchi bosqich	• Muammo “pastga”, ya’ni loyiha ustida ish tashkil etiladigan pog’onaga uzatiladi.
3.	Uchinchi bosqich	• Bu bosqichda tayyorlanayottan loyihaning barcha jihatlari bo’yicha ijrochilar bilan batafsil kelishib olinadi. Aslida bu ixtiloflarni, qarama-qarshi nuqtai nazarlarni bartaraf etish bosqichidir.
4.	To’rtinchi bosqich	• Muammoni hal qilish uchun maxsus kengash va konferentsiyalar o’tkaziladi.
5.	Beshinchi bosqich	• Bu bosqichda hujjat ijrochilar tomonidan imzolanadi, har kim o’z muhrini bosadi va hujjat firma rahbariyati tomonidan tasdiqlanadi.

Qaror shaxs tomonidan qabul qilinar ekan, unda bu shaxs fazilatlari u yoki bu darajada aks etmay qolmaydi. SHu nuqtai nazardan, quyidagi ko’rinishdagi qarorlarning mavjudligi e’tirof etiladi:

• mo’’tadil, muvozanatlashgan qarorlar;

• turtki beruvchi (impulsli) qarorlar;

• tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar;

• tavakkalli qarorlar;

• ehtiyotkorona qarorlar;

• oqilona qarorlar.

Muvozanatlashgan qarorlarni, odatda mazkur muammoni obdon bilgan, har bir harakatini “etti o’lchab bir kes” qabilida ish tutadigan, o’zining xatti-harakatlariga tanqidiy nuqtai nazardan yondoshadigan menejerlar qabul qiladi. Bunday boshqaruvchilar qarorni qabul qilishdan oldinroq u to’g’risida o’zining tayanch fikriga ega bo’lgan bo’ladi.

Turtki beruvchi (impulsli) qarorlarni qabul qiluvchi rahbar rang-barang fikr, g’oyalarni osonlik bilan o’ylab topadigan, ammo ularni aniqlash, baholash, tekshirishga imkoniyat topa olmaydigan rahbardir. SHu sababli bunday qarorlar birdaniga qabul qilinib, yetarli darajada asoslanmagan va ishonchsizroq bo’ladi.

Tinch holatni saqlovchi (inertli) qarorlar chuqur izlanishlar natijasida qabul qilinadi. Bunda qaror tezkor g’oyaning paydo bo’lishdan ko’ra ko’proq aniqlik kiritish, nazorat qilish asosida qabul qilinadi. SHu sababli bunday qarorlarda novatorlik, originallik va juda sozlik alomatlari o’z aksini topmaydi.

Tavakkalli (riskli) qarorlarning impulsli qarorlardan farqi shundaki, uni qabul qiluvchi boshqaruvchilar o’z taxminlarini asoslashga urinmaydilar. Ular o’zlariga ishongan holda hech qanday xavfdan qo’rqmaydilar.

Ehtiyotkorona qarorlar o’z ishiga nihoyat puxta yondoshadigan, unga tanqidiy nuqtai nazardan qaraydigan, turli variantlarni baholab ish tutadigan menejerlar tomonidan qabul qilinadi. Bu qarorlarda originallik va yangilik alomatlari o’z aksini topmaydi.

Qayd qilingan qarorlar, odatda tezkor boshqaruvni amalga oshirish maqsadida qabul qilinadi, strategik va taktik boshqaruv maqsadida esa iqtisodiy tahlilga, optimallashtirishga asoslangan oqilona qarorlar qabul qilinadi.

Qaror qabul qilishdagi asosiy masala faqat muqobil variantni tanlash emas, balki boshqaruv oldida qo’yilgan maqsadning oqilona yechimini topishdan iborat. SHu sababli qarorni ishlab chiqish jarayoni, ayrim unsurlar mazmuni xilma-xil va ancha murakkabdir. Qarorni ishlab chiqish jarayoni quyidagi bosqichlarni o’z ichiga oladi (11.2-rasm).

Keltirilgan chizma taxminiy bo’lib, vaziyatga va hal qilinayotgan holatning xususiyatlariga ko’ra o’zgarishi mumkin.