Nurturing a start-up culture for digital development toolkit ${field: Subtitle report}

---

ITU

Publications

Thematic reports

Innovation

Published in Switzerland

Geneva, 2020

Photo credits: Shutterstock

International Telecommunication Union

Telecommunication Development Bureau

Place des Nations

CH-1211 Geneva 20

Switzerland

ISBN: 978-92-61-30991-6

9 7 8 9 2 6 1 3 0 9 9 1 6

Digital Innovation Ecosystem

Nurturing a start-up culture 

for digital development 

toolkit

Primer - version 1.1 - section1 for review

Global Innovation Forum

Send feedback to [e-mail]

This primer is part of draft toolkit we are co-creating with various ecosystems 

---

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

1

1

Section I: Building Vibrant Entrepreneurial Ecosystems

This  publication  is  designed  to  provide  a  framework  in  which  stakeholders  in  Entrepreneurial 

Ecosystems can more effectively collaborate. By doing so it is hoped a vibrant entrepreneurial 

ecosystem can be attained in which digital innovation is accelerated and there are benefits to be 

derived by individual stakeholders and synergistic benefits for all stakeholders and the overall economy. 

A vibrant entrepreneurial ecosystem is greater than the sum of its parts. Effective collaboration, 

optimal allocation of resources and a sense of community creates a highly dynamic environment in 

which the benefits to be derived are multiples of what otherwise would be the case if stakeholders 

operated independently and only engaged when a direct self-interest presented itself. A Vibrant 

entrepreneurial ecosystem also makes it a likelihood that National Resource Attraction and Global 

Connectedness become much stronger increasing the availability of additional resources for local 

start-ups as well as providing them with better foreign market growth opportunities. The potential 

for greater innovation efficiencies is also higher in vibrant entrepreneurial communities.  

In this first section we will present the systems of innovation approach that is consistent with 

the  collaborative  framework  we  are  to  present,  a  listing  of  the  six  major  stakeholders  in  an 

entrepreneurial ecosystem and the challenges they face in collaborating. We then examine the ideal 

type of entrepreneurial ecosystem we are striving for with optimal stakeholder collaboration and 

the benefits to be derived. Proceeding is a description of the progressive stages of development for 

an entrepreneurial ecosystem and primary roles of each stakeholder based on development stage. 

What than follows is the connection between community-building and the establishment of a culture 

of innovation. The section concludes with the basic assumptions of the collaborative framework to 

be presented in Section II.

1.1

Systems of Innovation

The framework presented in this toolkit was developed consistent with the systems of innovation 

perspective.  

Innovation is a complex, often used (and misused) concept. For the purposes of this discussion, we 

will refer to the OECD definition of innovation:

“The implementation of a new or significantly improved product (good or service), or process, a new 

marketing method, or a new organizational method in business practices, workplace organization or 

external relations.”   

In the early days of academic research on innovation, stimulating innovation was thought to be a linear 

process. In this model, science produces technology and technology delivers products and services 

in response to market need. This led to the idea that increased investment in innovation inputs such 

as research and development (R&D) yields more innovation. Unfortunately, this perspective does 

not reflect the dynamism of the innovation process, which includes a variety of factors interacting 

together such as R&D investment, but also talent pools, culture, economic conditions, markets, and 

investment, among many others.

As a result, a new school of thought emerged that considers innovation production from a systems 

perspective. In this model, innovation does not have a singular direction nor is fostering it simply 

a matter of increasing investment in research. It is a complex process incorporating investment, 

education, networking, community building, cultural exchange, economic factors and serendipity. 

Perhaps most importantly, it illustrates how actors who stimulate interactions between science, 

technology, institutions, learning, and public policy generate knowledge. In other words, the systems 

approach shows how innovation is driven by stakeholders who know the overall process, their roles, 

and how those roles relate to those of other stakeholders.

---

2

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

1.2 

Stakeholders in Entrepreneurial Ecosystems

There are six major stakeholders in an entrepreneurial ecosystem. They include entrepreneurs, 

investors, entrepreneurial support organizations, government, academia, the corporate community 

and the media. A prerequisite for effective collaboration is to build a minimal level of empathy amongst 

each group of stakeholders.

1.3

Stakeholder Relations Challenges

There are several challenges stakeholders must mutually overcome to improve the internal dynamics 

of their entrepreneurial ecosystem as they progress to a vibrant entrepreneurial ecosystem. 

More collaboration, greater empathy among stakeholders and the development of a community 

consciousness are important steps towards increased, sustained and effective stakeholder engagement.

1.3.1  Insufficient Collaboration

Each local entrepreneurial community, whether it is a city or country, has to create an ecosystem 

that reflects its own unique needs and circumstances. However, pursuing a customized approach 

should not translate into poor coordination between key stakeholders. For example both public and 

private actors must contribute to building the ecosystem. Furthermore, it is important to be efficient 

and deploy limited resources to support good practices as well as divert them from bad practices to 

good ones. Again, this means that while ecosystems are unique connecting local, regional and global 

ecosystems to encourage knowledge sharing and cross-pollination is a critical success factor. A division 

of labour is an additional way to ensure that resources are allocated efficiently. This requires some 

joint planning and the designation of primary roles for each stakeholder. Stakeholder collaboration is 

an excellent community-building activity that can lead to more sustainable collaboration and organic 

expansion of the ecosystem.

1.3.2  Lack of Empathy amongst stakeholders

A prerequisite for any effective collaboration is empathy among all the stakeholder groups. It is 

essential that each stakeholder group understands the needs, capabilities, decision-making processes, 

risk tolerance and other characteristics of the other stakeholders. Efforts towards greater empathy 

can also serve to reveal commonalities and identify reasonable areas of collaboration and manage 

working relationships with other stakeholders.  

1.3.3  Lack of a Community Conscious

Development of a community conscious is vital to creating and maintaining a mutual sense of 

working for a cause greater than the parochial interests of one’s stakeholder group.  A community 

consciousness helps build trust and provides greater impetus for mutual empathy. Developing a 

“we are in the same boat” mentality is crucial particularly in the early community-building stage 

when stakeholders only have themselves to rely upon, there is no immediate identifiable benefits to 

be derived from their community-building efforts and long-term benefits remain abstract.  During 

successive stages promoting and cheering for the success of fellow stakeholders generates a positive 

vibe and espirit d’corps that plants a firm foundation for both ongoing and future collaboration. The 

benefits to be secured for each stakeholder group varies with each stage and often times certain 

stakeholders stand to benefit in a given stage greater than other stakeholders. Without a community 

conscious sustainable engagement among the stakeholders would prove to be much more challenging.

---

3

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

Figur

e

1:

St

ak

eholder

Empa

th

y

Chart

---

4

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

1.4

Vibrant Entrepreneurial Ecosystems

The defining characteristic of a vibrant start-up ecosystem is the abundant supply of all three of 

the  resource  types  so  vital  for  entrepreneurs.    Favourable  business  environment,  favourable 

market environment and the dynamic workings of the entrepreneurial community are additional 

characteristics of a vibrant entrepreneurial ecosystem.

1.4.1  Abundant Supply of the Three Critical

Resources for Entrepreneurial Ventures

In a vibrant entrepreneurial ecosystem all the critical resources needed by entrepreneurial ventures 

is abundantly present and readily available. The three critical resources for entrepreneurial ventures 

are financial, relational and knowledge-based.

1.4.1.1  Financial Resources

Financial Resources include all monetary assets (derived from investment, borrowing or revenues) 

and tangible assets secured or to be secured. It also includes the opportunities that can be pursued 

that can either reduce the amount of financial resources needed or reduce the cost of acquiring 

such resources.

1.4.1.2  Relational Resources

Relational Resources of an entrepreneurial venture include professional networks, partnerships, 

the chemistry and morale of the employees and working relationships with external parties such as 

media, bloggers, vendors, distributors, licensees, government regulators and trade associations. It 

also includes the range of external opportunities that can be pursued to gain greater exposure for 

either your venture or innovation, expand your social networks, reduce the amount of social-based 

resources needed or reduce the cost of acquiring such resources. Branding represents the most 

potent relational resource. To enhance branding the most valuable asset for a young entrepreneurial 

venture is trust. Accumulating relational resources is about establishing a high level of trust with both 

internal and external parties. A great working environment, a value-based business culture, strong 

corporate governance and effective branding are the primary means to establish trust both internally 

and externally.

1.4.1.3  Knowledge Resources

Knowledge Resources of an entrepreneurial venture includes the aggregate skills and experiences of 

the founders, employees and advisors, progress on learning curves, Intellectual Property developed 

or acquired and the principles and processes that are adhered too.  It goes well beyond just the 

human resources possessed. The learning achieved includes institutional knowledge and what has 

been learned on the target customers, marketplace and product. The principles and processes to be 

adhered to include the values and organizational structure of the start-up and the processes followed 

to reduce waste and improve execution. The Lean Process and Agile methodology are examples of 

such processes. Working relationships with external knowledge-based institutions (i.e. universities, 

R&D institutions, trade/educational conferences, association memberships, etc.), joint ventures and 

use of best practices are other forms of knowledge-based resources from which knowledge value 

can be derived. 

The most efficient means for an entrepreneurial venture to secure these vital resources is through 

bootstrapping opportunities. 

It is important to note that all five types of major bootstrapping opportunities represent collaborative 

efforts by two or more stakeholders and possession of a multiple of each of the five major bootstraps 

---

5

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

represents a highly dynamic ecosystem that offers a much greater opportunity for the success of local 

entrepreneurial ventures.  

Box 1: Major Bootstrapping Opportunities

Bootstrapping Opportunities are any external activities or programs that offer one or more 

of the critical resources to entrepreneurial ventures in a cost-effective manner in terms of 

both equity dilution and decision-making control.  

Bootstrapping opportunities can be considered either “minor” or “major.” Minor bootstraps 

are minor in that these opportunities primarily or exclusively offer only one of the three 

resource types to be acquired. Major bootstraps simultaneously offer all three resources- 

financial, knowledge and relational.

Minor bootstraps can be categorized based on the primary resource they offer. Examples 

of financial bootstraps include side project work, non-project based revenues, alternative 

financing options, cloud computing, public funding, prize money and the sharing or free 

reception of services. Securing related project work, feedback from peripheral activities, 

knowledge bartering, alpha/beta testing participation and attending workshops and related 

start-up events are examples of knowledge-based bootstraps. Bootstraps to attain relational 

value include the leveraging of third-party credibility, proper selection of vendors, secure 

captive audiences and actively participate (not just attend) start-up events. The existence 

of these various bootstraps all serve to enhance the vibrancy of a start-up ecosystem. 

The five major bootstraps vital to the vibrancy of any start-up ecosystem include incubators, 

accelerators, co-working spaces, crowd sourcing/crowd funding and strategic partnerships. 

Building Startup Ecosystems, P.3-5.

1.4.2  Business Environment

Business Environment factors include business regulations, market regulations (including internet), 

cost  and  effort  to  maintain  compliance  for  a  registered  business,  taxes,  local  IT  infrastructure 

(availability and speed of internet), availability of online business opportunities and political risk. For 

cash-starved entrepreneurial ventures inhospitable business environments tend to be more severe 

than for larger business entities. The government sector is the primary stakeholder responsible for 

ensuring a favourable business environment for entrepreneurial ventures.

1.4.3  Domestic Market Environment

Factors in the domestic market environment category include pool of early adaptors to serve as 

testers, mature marketplace with a greater likelihood of adoption, social media and internet usage, 

discretionary income levels, demographics, availability of efficient and accepted online payment 

solutions, size of online and consumer markets, degree of localization required for market entry and 

differentiation of consumer tastes vis-à-vis neighbouring and global consumer markets. The size of 

local online and consumer markets is important in regards to the speed and ease at which a local 

start-up can attain a market leading position as well as whether a local start-up can sufficiently scale 

to be in a strong financial position to grow geographically and the effort it takes to attain a market 

leading position. If the domestic market is too small than a start-up may have to expand abroad 

before they have had time to develop a strong brand, offer value to a strategic partner or have the 

capacity to deal with localization issues so early in their life cycle.  However a domestic market that 

is too big may be too challenging or costly to secure a market leading position. Social media usage 

is also very important. The greater the social media usage the higher the probability of viral growth. 

---

6

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

Strong local brand awareness ensures a loyal and sustainable customer base as well as fortify any 

first-mover advantages. A large degree of localization in the home market can provide a protective 

barrier to entry from foreign competitors as well as open more exit opportunities with larger multi-

national corporations who prefer acquiring local market leaders rather than go through the hassle of 

developing localized products or services. An entrepreneurial venture successful in their home market 

may find it difficult to expand regionally or globally if the consumer tastes of their home market is 

much different than the foreign markets they would like to expand too.  

Availability of critical resources, favourable business and market environments are all factors when 

measuring the vibrancy of an entrepreneurial community. However the dynamics of an entrepreneurial 

community is another factor often overlooked and the focus of this toolkit.

1.4.4  Dynamic Entrepreneurial Community 

Every stakeholder is actively engaged and have a strong empathy towards the other stakeholders 

and a keen understanding of what role they play within the community.  This results in an efficient 

community dynamic in which there is ample choice, ample healthy competition, ample synergies 

and minimum overlap (high efficiency) in the delivery of value amongst the various stakeholders.  

The primary factor is the number and variety of engaged stakeholders and the level of collaboration 

amongst them. Diversity is also a factor because local inclusive start-up communities with a nice mix 

of local and foreign entrepreneurs provides a greater multitude of perspectives helpful in identifying 

innovative solutions. A large variety of start-up events/activities, a strong community consciousness 

are also characterize vibrant ecosystems opening the door for further collaboration. 

Expanding global connectedness is a globally recognized success factor for entrepreneurial ecosystems 

and vibrant dynamic ecosystems create much more opportunities to make global connections.  How 

capable is the community able to beckon foreign entrepreneurs considering re-location, seducing 

multi-national corporations to actively engage, drawing-in international NGO’s with an entrepreneurial 

focus? Gaining international exposure is accomplished through attracting the interest of regional and 

global media, participation in regional and global start-up events and competitions, and the individual 

or collaborative efforts of stakeholders to promote the local community abroad both offline and online. 

However, the most powerful branding tool remains being recognized as the home of notable start-

ups that have either had a highly successful exit or is establishing a strong regional or global brand.   

1.5

Direct Stakeholder Benefits of a Vibrant Entrepreneurial Ecosystem

For stakeholders effective collaboration and the promise for a vibrant entrepreneurial community is 

a worthy endeavour.

For start-ups a vibrant entrepreneurial community possesses a full selection of complimentary and 

competing bootstrapping opportunities offering tech entrepreneurs greater and more attractive 

options at each stage in their life cycles.  There is robust competition amongst early-stage investors 

resulting in optimal participation and funding terms for start-ups respectively. At this stage the 

community becomes an irresistible global magnet for tech entrepreneurs either considering a place 

to launch their venture or an ideal location to re-locate. 

For investors there is an abundance of investment-grade start-ups at every funding stage and in a 

broad range of industries and markets. Easy access to the most promising start-ups are ensured 

with frequent tech conferences, pitch events and demo days sponsored by numerous start-up event 

organizers, universities, public agencies, media, incubators and accelerators. There are plenty of ready 

and willing co-investors including strategic investors that can help a start-up locally and globally scale. 

For academia all of their efforts are validated as more students consider being entrepreneurs, those 

graduating with entrepreneurial skills find their skillset in high demand and plenty of opportunities to 

either join an entrepreneurial venture or launch one themselves in such a supportive entrepreneurial 

---

7

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

community. There is now sufficient demand for universities to launch entrepreneurship programs at 

both the undergraduate and graduate levels. Perhaps most importantly their primary research have 

a much higher likelihood to be commercialized via partnerships with local entrepreneurial ventures. 

Partnership opportunities with corporations and government agencies also grow for the mutual intent 

to support local entrepreneurs. Universities also begin to build databases of the findings collected 

from the entrepreneurial ventures they have partnered with. 

For entrepreneurial support organizations there is ample demand for their services. Both online and 

offline entrepreneurial community forums are buzzing with activity and postings.  International start-

up organizations can now fully leverage their global networks. 

Corporations see a strengthening of their competitiveness as they leverage the innovations of local 

entrepreneurial ventures. Their engagement with tech start-ups have also provided valuable insights 

into their own customer base, identified new customer segments, new online marketing channels 

and most importantly have a much better understanding of what is of strategic value to them. Indeed 

corporations start to organize their own events and acquire start-ups they have either previously 

partnered with or new start-ups they see hold strategic value. The portfolio ventures of corporate 

VC’s now begin to make considerable contributions to the mother corporations’ bottom lines and in 

some cases the exponential growth of their portfolio companies dramatically improves the balance 

sheets of the mother corporation and enhances their competitiveness and industry positioning.   

For Government agencies the success of the local entrepreneurial ecosystem has validated all of 

their previous initiatives and programs in support of the entrepreneurial ecosystem and they are 

now benefitting from enlarged budgets for continued support of local entrepreneurial ventures. 

Regulatory agencies also experience an expansion of their authority as new regulatory regimes are 

now needed to cover new areas such as e-commerce, cyber security, data privacy and fin tech. 

Most importantly local entrepreneurial ventures have developed innovative tools that improve the 

performance of public agencies, collect valuable data for use of public agencies and help fulfil the 

KPIs of public agencies themselves.       

Media outlets covering the local entrepreneurial community find themselves in a very content rich 

environment as there are plenty of compelling stories to cover on an almost daily basis. Many start-

up event organizers solicit them to serve as media partners. The more fortunate community-based 

websites are now able to secure growth funding themselves to expand their content teams. Media 

have several new opportunities to monetize. With increased traffic websites covering the local start-

up community can now charge for their advertisement space and secure sponsorships. Perhaps most 

importantly these community-based sites have now become a large depository of start-up community 

data and historical records that can be aggregated, monetized and packaged in reports valuable to 

other stakeholders. Mainstream Media outlets are filling out their technology sections attracting a 

younger demographic fascinated with local start-up success stories.   

1.6

The Overall Economic Benefits of having a Vibrant Entrepreneurial Ecosystem

A vibrant entrepreneurial community offers many benefits to the local economy and the entrepreneurial 

ecosystem as a whole. They include: 

•

Increased overall economic competitiveness

This benefit is the best metric for the success of the local entrepreneurial ecosystem. As corporations, 

public agencies and other economic entities leverage the innovations of local entrepreneurial ventures 

they gain competitive advantage vis-à-vis their competitors in neighbouring countries and possibly 

around the world. The success of entrepreneurial ecosystems should not be rated based on number of 

entrepreneurial ventures, the aggregate amount of revenue they generate or the number of jobs they 

directly create. Rather the economic impact is a multiple of all these factors given that the leveraging 

---

8

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

of their innovations by larger economic entities with larger customer bases, vast distribution networks 

and far more expansive operations delivers a far greater economic impact for the local economy.    

•

Establishment as a regional or global center of innovation

Once a local entrepreneurial community transforms a local economy to a recognized center of 

innovation the local economy becomes a magnet for foreign sources of all three of the critical 

resources for entrepreneurial ventures. Such inflow of resources also benefits the other stakeholders 

and all economic entities in the local economy. Most notably the inflow of innovative tech talent 

provides cause for multi-national corporations to establish R&D centres and attracts R&D funding for 

local universities. The increased inflow of foreign resources also decreases the amount of domestic 

resources to be allocated towards innovation thereby positively mitigating any innovation inefficiency 

issues.  National Resource Attraction and Global Connectiveness are two very important measures 

in the annual Global Startup Ecosystem Report by Startup Genome. Both scores can be expected to 

improve once status as a regional or global center of innovation is earned.  

1.6.1  Innovation Inefficiencies

The WIPO GII Report illustrates how innovation efficiency can be estimated by comparing the ratio 

of innovation input to output. A highly efficient innovation ecosystem produces abundant output 

with limited input. In other words, a low ratio indicates high efficiency while a high ratio indicates 

low efficiency. 

Innovation efficiency can be a challenge for countries for several reasons. One reason could be that 

they make inadequate investments in innovation as a result of priorities that may be focused on 

essential services (such as education, health, etc.) especially in developing countries. Inputs may not 

be present, whether in the form of investment, talent or market access, or the enabling environment 

may not be well established. Another reason could be that innovation systems may not be effectively 

incentivized to apply research in the form of marketable innovations, and to have the research secure 

in terms of intellectual property rights.  

•

Compel public policy-makers to update business laws and regulations

Without the emergence of fintech start-ups there would be little need to pass fintech laws and update 

banking laws already on the books. The emergence of e-commerce start-ups has compelled many 

governments to update tax codes and pass data privacy legislation. With a growing local entrepreneurial 

ecosystem there is increased pressure for government agencies to improve IP protection laws and 

adjudications. Consequently an expanding entrepreneurial community may result in an improved 

business environment benefitting all stakeholders and the overall economy.       

•

Accelerate maturity of local economy and digital inclusion

The commercialization of innovative products and services in a local economy results in greater 

refinement of consumer tastes, greater consumer expectations and consumer-friendly competition.  

Entrepreneurial ventures not only develop innovative products and services to meet the increasingly 

evolving tastes and heightened expectations of consumers but they also target new or previously 

underserved consumer markets, particularly rural populations and the under banked. Consequently 

an expanding entrepreneurial ecosystem may have the self-serving effect of improving the market 

environment. 

Given all these benefits one can see how a vibrant entrepreneurial ecosystem can develop organic 

and sustainable growth because more resources critical to entrepreneurial ventures is attracted, 

innovation inefficiencies are increasingly sufficiently addressed and improvement in both business 

and market environments are self-fulfilled.  

Thus far we have identified the major stakeholders in an entrepreneurial ecosystem, the importance 

of mutual empathy as a perquisite of effective collaboration and the benefits to be enjoyed as a result 

---

9

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

of optimal collaboration fully realized in the most progressive stage of development – the Vibrancy 

Stage. The remainder of this section will cover how stakeholders can jointly agree upon the proper 

current roles for each stakeholder group and the immediate challenges to be addressed.

Box 2: Innovation Efficiencies – a tale from the innovation divide and broken R&D links

By looking into innovation efficiencies data from WIPO Global Innovation Index, it can be 

assessed at the first level whether a country is currently generating the seeds of technology 

invention needed to create disruptive solutions via its innovation ecosystem.

Income level classification of countries seems to have a significant impact on a country 

efficiency ratio. The efficiency ratio is a measure developed by WIPO, which measures an 

index of output metrics from the Global Innovation Index over an index of input metrics. As 

can be seen, high income countries in general of higher innovation efficiency. 

However, in the graph below, one can also see that some low income countries still have high 

efficiency ratio, which points to another challenge they may be facing, that of translating 

their effective innovation efficiency into income.

The inventor of 3M Post-It Notes, Dr. Geoffrey Nicholson, famously said: “Research is the 

transformation of money into knowledge, and innovation is the transformation of knowledge 

into money.” Given the global and increasingly more open economies, digital knowledge 

can be captured within a country ecosystem, or from other ecosystems. Countries need to 

understand whether the money they are spending in R&D is moving to create jobs, growth, 

in other word, income.  

---

10

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

Figure 2: Innovation efficiency ratios

Source : WIPO GII report, 2016

---

11

Nurturing a start-up culture for digital development toolkit

Box 3: National Resource Attraction & Global Connectedness Box

Exits drive up ecosystem size in a more direct way: Resource Attraction. In tech ecosystems 

large  companies  are  built  more  successfully  in  regions  where  ecosystem  experience 

and resources abound. Large exits act as a beacon to the rest of a country or the world, 

putting an ecosystem on the map and telling entrepreneurs, talent, and investors that the 

complex conditions required to build a large start-up are present. Entrepreneurs, start-ups, 

and investors are attracted to these ecosystems from locations perceived as having less 

resources—to the point some of them move. Therefore large exits are also the reason for 

resource leakages in ecosystems perceived as less conducive to start-up success. 

During the Activation phase, ecosystem resources grow at an organic rate, i.e. the rate local 

(city) resources grow and become activated to participate in its nascent tech sector, minus 

resource leakages. Because of leakages this can be a very slow process. 

The following chart (Figure 3) shows how Resource Attraction varies across Lifecycle phases. 

Resource Attraction becomes positive during the Globalization Phase with National Resource 

Attraction. From the Expansion phase, with Global Resource Attraction, the world becomes 

the ecosystem’s pool of resources. Another benefit of Resource Attraction is that it increases 

entrepreneurs’ Global Connectedness, which, as demonstrated in our research, leads to an 

increase in a start-up’s ability to develop globally leading products and business models and 

to attract foreign customers.

The following chart (Figure 5) shows how Resource Attraction drives the growth in resources 

accessible to local early-stage start-ups across ecosystem phases. 

During the Globalization and Expansion phase, not only does early-stage funding increase 

rapidly, but also early-stage funding per start-up increases. From the Globalization phase start-

ups are formed at a faster pace locally, plus they move in from national then international 

locations. Global Resource Attraction has an even more acute impact on capital because it 

can flow in large amounts from all over the world without investors having to move.