Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

 
Сила малой группы
 
Для того чтобы успешно управлять программой маркетинга, необходимо организовать
группы исполнителей, которые сообща будут разрабатывать и выполнять собственный мар-
кетинговый план. Существует много выгод от работы в небольших группах.
Наличие множества небольших групп создает условия для большей концентрации на
маркетинговых начинаниях. Сотрудники сами выбирают (если, конечно, не существует обя-
зательного распределения), к какой именно группе примкнуть: специализирующейся на кон-
кретной отрасли или на конкретном направлении деятельности. Становясь членом той или
иной группы, специализирующейся на конкретных клиентах (потенциальных или уже суще-
ствующих), сотрудник избегает изоляции при выполнении (часто неконтролируемом) мар-
кетинговых программ. Кроме того, в этом случае он не является одним из многочисленных
ответственных за плохо сформулированную общую маркетинговую программу. Создание
групп, специализирующихся на конкретных маркетинговых задачах, повысит вероятность
более продуктивного использования времени.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
99
Собрав воедино общее время, выделенное на маркетинг, можно создать своеобраз-
ный инвестиционный бюджет, который будет достаточен для реализации любых маркетин-
говых задач, требующихся для выделенных сегментов. Очевидно, что маркетинговые планы
разных групп, специализирующихся на разных сегментах рынка, будут отличаться друг от
друга. Теперь уже можно говорить о хорошо организованной общей маркетинговой поли-
тике. При таком подходе каждый член команды, даже не желая, например, участвовать в
семинаре, все же должен будет внести свой вклад в осуществление маркетинговой про-
граммы, задуманной всей командой.
Команды, разработавшие совместный план действий и распределившие между собой
основные обязанности, невольно контролируют друг друга. Всегда труднее уклониться от
выполнения действий, запланированных самими (а не руководством). Кроме того, внутри
этих групп происходит взаимообмен накопленным опытом. Новички в маркетинге работают
вместе с опытными сотрудниками, не являясь при этом для них тяжелым бременем. Опыт-
ные сотрудники создают атмосферу, при которой даже у новичков возникает желание уча-
ствовать в осуществлении маркетинговой программы.
Небольшие группы создают дух внутрифирменного соперничества, не разрушающего
внутренней структуры фирмы. Например, просто обсуждая или регулярно (например, еже-
квартально) публикуя факты маркетинговой активности (а не только ее результаты) той или
иной группы, можно создать дополнительную мотивацию к завершению уже начатого. Если
каждая команда будет регулярно отчитываться в своих действиях на встречах партнеров, то
команды будут следить за действиями друг друга, работая как «совесть для тех парней».
Организуя команды, следует обращать внимание на возможность совместной работы
партнеров, имеющих общие интересы в конкретной отрасли или услуге. Именно по этой
причине лучше всего давать людям возможность самим решать, к какой группе они хотят
присоединиться. В отношении групп должна наблюдаться взаимозависимость работающих
в ней членов: вместе они должны быть настоящей командой. Если же действиями команды
будет руководить кто-то извне, они, скорее всего, будут только называться командой, но не
почувствуют реальной пользы от своих действий.
Состав команд не должен быть постоянным – наоборот, он должен меняться. Если
этого не происходит, групповое сознание может закостенеть, что приведет к тотальной без-
деятельности. Если такое происходит, организация должна немедленно перетрясти команды,
создав новые из тех людей, кто обычно не работал вместе.
Не менее важным является и вопрос управления группами. Каждая группа должна раз-
рабатывать план конкретных действий, из которого ясно следует, что должен делать каждый
ее член. Затем эти планы поступают на одобрение управляющему партнеру или лидеру прак-
тики, который утверждает только действительно необходимые этапы осуществления плана.
Слишком часто такие планы выглядят всего лишь как список благих пожеланий, а не кон-
кретных действий, результаты выполнения которых можно отследить.
План должен отражать бюджет времени, нужного для осуществления всех намеченных
мероприятий. Необходимо следить и за тем, чтобы этапы плана были осуществимы. Здесь
нужно учесть два момента. Первый: для выполнения каждого этапа требуется определенное
время. Это может показаться тривиальным, но я видел множество маркетинговых планов, на
выполнение которых не хватило бы и жизни. Вполне естественно, что настроение команды,
провалившей выполнение одного из этапов из-за очевидной нехватки времени, далеко не
радостное, а это может поставить под сомнение возможность достижения конечного резуль-
тата. Поэтому одной из приоритетных задач руководителей групп должен стать контроль
бюджета времени, необходимого для выполнения намеченных действий, т. е. за тем, чтобы
цели были поставлены сложные, но достижимые.

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
100
Второй – контроль распределения времени: это сравнение общего бюджета времени
со временем, запланированным на маркетинговые мероприятия. Было бы неразумно зара-
нее распланировать все время, выделенное на маркетинг, поскольку всегда могут появиться
как новые предложения членов команд, так и непредвиденные запросы клиентов. Очевидно,
что все без исключения этапы маркетинговой программы предусмотреть практически невоз-
можно. И, как я впоследствии заметил, наиболее предусмотрительным было бы распланиро-
вать только две трети всего времени, отведенного на выполнение маркетинговой программы,
оставляя одну треть на непредвиденные обстоятельства. Поскольку ситуация может быстро
меняться, полагаю, что наиболее разумно планировать на три месяца вперед. Такой подход
потребует подведения итогов работы (и, возможно, смену приоритетов) четыре раза в год.
Эти интервалы достаточно коротки, чтобы исправлять ошибки, и достаточно велики, чтобы
реализовать большинство планов.
Управляющий партнер или лидер группы, осуществляя контрольную функцию в
команде, может также корректировать план в соответствии с установленным распределе-
нием общего времени на выполнение различных этапов общей маркетинговой программы.
Удалось ли команде привести в соответствие соотношение времени, приходящегося на суще-
ствующих и потенциальных клиентов? Следует ли команде сконцентрироваться на неболь-
шом количестве участков работы и направить все свои усилия только в эту область, или
наоборот? Если планы конкретных действий разрабатываются и обсуждаются заранее, то
значительное влияние (если не сказать контроль) может быть оказано там, где действительно
осуществляются инвестиции организации в маркетинг.
Следует ввести своеобразную систему заключения «контрактов на определенные дей-
ствия», чтобы иметь возможность контролировать исполнение последних сотрудниками.
Обсуждение этих контрактов с группой поможет выбрать приоритетные из конкурирую-
щих маркетинговых мероприятий и сфокусировать все внимание на их реализации. Лидеры
групп должны добиться, чтобы выполнение каждой части маркетингового плана было закре-
плено за конкретным членом команды. Общая ответственность – это ничья ответственность.
Следует сделать так, чтобы каждый член группы сам наметил то, за что он будет отвечать,
и определить, как его действия согласуются с маркетинговым планом всей группы.
С помощью обсуждения этих контрактов руководство фирмы сможет лучше понять
личные цели каждого из членов группы, что, конечно же, пригодится в дальнейшем. По про-
шествии времени руководство компании и лидеры групп смогут использовать действия и
интересы того или иного члена команды вместе с другими, обеспечив их всестороннюю
поддержку.
Партнеры (и лидеры) должны стремиться к достижению небольших усовершенство-
ваний в работе групп, а также создавать общий настрой на успех. Участие в маркетинге –
это новый опыт для многих профессионалов, часто требующий от них болезненных уси-
лий. Это деятельность, полная ошибок и разочарований. Преодоление этих ошибок является
довольно трудным испытанием для многих. Здесь требуется постоянное развитие навыков с
помощью тренингов один на один. А потому чрезвычайно важна роль руководителя группы.
Если вы хотите, чтобы люди приобрели новые навыки, то недостаточно просто сформули-
ровать цели и контролировать их выполнение.
Действия всей группы, а также каждого из членов команды в отдельности должны рас-
сматриваться менеджером, в задачи которого входит внешний контроль выполнения планов
и оценка конечных результатов. Отчеты о проделанной работе слишком просто поставить
в папку и забыть как о них самих, так и о том, что было сделано, что реально удалось и
что не удалось. Необходимо использовать групповые встречи и беседы один на один для
анализа результатов и формулировки новых целей. Только так можно поддержать групповой

---

Д. Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»
101
настрой, демонстрируя, что фирма по-настоящему замечает, заботится и ценит то, что дела-
ется ее сотрудниками.