Тюменский индустриальный

ЗАРМАЕВА А. В.
 
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТРУМЕНТ РОСТА 
ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ И ИХ 
ДЕЛОВОЙ РЕПУТАЦИИ 
Зармаева А. В., магистрант, [e-mail] 
г. Тюмень, Тюменский индустриальный университет 
Аннотация
. В статье рассматривается корпоративная культура как инструмент роста 
эффективности деятельности современных компаний и роста их деловой репутации. 
Анализируются различные точки зрения на эту категорию менеджмента и отдельные 
элементы корпоративной культуры.
Ключевые слова:
Организационная культура (корпоративная культура); деловая 
репутация; миссия; имидж; коммуникации; менеджмент; фирменный стиль; 
корпоративные ценности. 
Организационная культура (корпоративная культура) - одно из 
ведущих понятий в менеджменте. Выступает как интегральная 
характеристика компании (ее ценности, поведение, способы оценки 
эффективности). В современных условиях, организационная культура 
является одним из основных элементов в реализации миссии, достижения 
основных целей и улучшения эффективности деятельности организации. 
Говоря иными словами, это является обстоятельством поднятия деловой 
репутации организации, что делает теоретическое изучение корпоративной 
культуры актуальным. 
Основаниями изучения теоретических аспектов совершенствования 
корпоративной культуры в комбинации с улучшением деловой репутации 
являются 
глобализационные 
процессы, 
непрерывное 
развитие 
многонациональных корпоративных структур, необходимость повышения 
ответственности организаций за результаты своей деятельности, 
требования к которым усилисись после мирового экономического кризиса 
2008 года [2]. 
Корпоративная культура – это собранные в одно целое 
самоуправляемые модели поведения, восприятия, мышления и убеждений, 
конкретизирующий наши действия. В своем лучшем проявлении 
корпоративная культура является невероятно значимым источником новых 
возможностей для сотрудников, она побуждает их совершенствование, тем 
же самым способом содействуя непрерывному росту производительности 
труда. Но в своем худшем проявлении корпоративная культура может, 
напротив, создавать препятствия росту производительности труда, 
ослаблять 
эмоциональную 
связь 
сотрудников 
с организацией, 
что неблагоприятно сказывается на долгосрочных перспективах компании. 
271 

---

Значительная часть крупных компаний по своей структуре так сложны, 
что их корпоративная культура показывает себя одновременно и с лучшей, 
и с худшей стороны. Это объясняется тем, что корпоративная культура 
крупной компании обычно состоит из нескольких взаимопроникающих 
субкультур, каждая из которых воздействует на остальные и одновременно 
зависит от них [4, с.35]. 
Если вы руководитель компании, которая мчится на всех парусах, 
лидируя в конкурентной гонке, это верный знак того, что корпоративная 
культура вашей организации соответствует вашей стратегии. Это 
повышает возможность того, что вы сможете достигнуть устойчивых 
и приемлемых показателей роста и прибыльности. Если ваши сотрудники 
уверены в себе и полны энтузиазма, значит, у вашей компании хорошая 
корпоративная культура. И они совершенно резонно могут гордиться 
результатами своей работы.
Когда компания попадает в шторм, разразившийся из-за кризиса или 
неожиданного изменения ситуации на рынке, повлиявшего на все отрасли, 
одними лишь мерами, поддерживающими стабильность корпоративной 
культуры, уже не обойтись. Культура, которая больше не согласуется 
со стратегическими и функциональными приоритетами компании, требует 
гораздо большего внимания со стороны всего высшего руководства [3, 
с.90]. 
Для руководителя целесообразным является выявление реального 
состояние корпоративной культуры в своей организации. Нет ни одной 
компании, в которой коллективные практики и убеждения были бы либо 
только плохими, либо только хорошими. Они развивались в течение 
определенного времени, меняясь по вполне понятным причинам, — 
как правило, ради преодоления трудностей или исправления каких-то 
дефектов. Более того, они глубоко врезались в образ мыслей и привычки 
сотрудников. Поэтому при решении проблем организационной культуры 
очень важно быть чрезвычайно избирательным и дисциплинированным.
Руководство организации кровно заинтересовано в гибкости и 
новаторстве, как неотъемлемых составляющих корпоративной культуры. 
Формирование корпоративной культуры и её развитие требуют 
длительного времени. Процесс может занять годы и десятилетия. Её 
основы должны быть заложены на самых ранних стадиях становления 
компании. При должном отношении к делу уже в самое короткое время в 
компании возникают собственные системы ценностей, вырабатываются 
определенные нормы. Они должны полностью разделяться всем 
персоналом, способствовать развитию компании. 
Культура корпоративных отношений – это целый комплекс 
социальных норм, ориентаций и правил, стереотипов и обычаев. Они 
определяют поведение сотрудников компании в тех или иных ситуациях. 
272 

---

Иногда культура принимает форму символов и ритуалов, даже легенд и 
артефактов. 
Следует рассматривать корпоративную культуру в качестве 
основного механизма роста эффективности единого организма компании. 
Важность её для любой организации сомнений не вызывает (рисунок 1). 
Рис. 1. Влияние корпоративной культуры на организацию 
Различают формальные и неформальные методы развития 
корпоративной культуры. Особое место принадлежит неформальным 
методам. В них во главу угла ставиться личность руководителя. Его 
личный пример определяет многое, диктует определенные правила 
поведения. При успешном развитии организации коллектив становится 
значительно больше, бизнес заметно расширяет свои горизонты, приходят 
новые кадры. 
На этом этапе личный пример руководителя не утрачивает своей 
значимости в поддержании и развитии корпоративной культуры. 
Руководитель теперь уже чисто физически не в состоянии общаться с 
каждым из служащих собственной фирмы. 
Существующие неписаные правила, традиции и установки 
тиражируются старыми членами команды. Максимально эффективная 
организационная культура коллектива на этой фазе развития требует 
структурирования корпоративных процессов, перехода к формальным 
способам управления. Разрабатывается и внедряется этический кодекс, 
другие документы, позволяющие формализовать процессы развития 
корпоративной культуры в конкретной организации. 
273 

---

Эффективность управления культурными процессами, выходящими 
за рамки национальных экономических процессов и приобретающими 
межгосударственный и социальный характер, придает им особое значение. 
Корпоративная культура становится частью организационной и 
социальной системы. По сути, для современной фирмы это культура 
позиционирования себя на рынке. Оказывая влияние на стоимость 
предприятия в отрасли, он может стать мощным стимулом для улучшения 
его взаимодействия с корпоративной аудиторией. [1]. 
Корпоративная культура состоит из ценностей, ритуалов, 
мероприятий, символов, традиций, норм и правил поведения работников, 
особенности внутрифирменного взаимодействия, правила взаимодействия 
с потребителями, подрядчиками, стиль управления, идеологии, системы 
коммуникаций, стратегических целей деятельности компании, всех видов 
ответственности работников и руководителей за результаты их 
деятельности, качество управления, рост деловой репутации, 
приверженность сотрудников организации и отношение сотрудников 
компании к формированию целей, реформы и инновации. 
Если ценности разделяют все сотрудники, это обеспечит прогресс 
компании, и мы можем говорить об этом как о "вдохновленных 
ценностях". В этом случае компании намного проще позиционировать себя 
и взаимодействовать с внешней средой, а всевозможные ее 
взаимоотношения сформируют хороший имидж и репутацию [4, с.250]. 
Таким образом, корпоративные ценности представляют собой 
основу корпоративной культуры, на основе которой формируются нормы и 
правила поведения в организации. По сути, ценности-это то, что ценится в 
жизни компании, то есть они определяют то, что следует считать важным. 
Несмотря на то, что значения выражаются в мнениях сотрудников, 
руководителей и представителей внешней среды организации, они не 
являются чем-то непостоянная. Если набор ценностей компании разделяет 
только руководство, это приводит к пассивному отношению и 
сопротивлению любым изменениям. Такая организация будет иметь 
спорную деловую репутацию и не пойдет по пути развития. 
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 
1. 
Ким, И. Ю. Анализ использования современных методов 
вовлечения персонала в деятельность организации / И. Ю. Ким // 
Лидерство и менеджмент. – 2017. – Т. 4, № 3. – С. 131-138.
2. 
Шелякина, А. В. Корпоративная культура организации / А. В. 
Шелякина // Молодой ученый. – 2018. - № 14. – С. 206-209.
3. 
Никитушкина, И. В. Корпоративные финансы : учебник для 
академического бакалавриата // И. В. Никитушкина, С. Г. Макарова, С. С. 
274 

---

Студников ; под общ. ред. И. В. Никитушкиной. — 2-е изд., пер. и доп. — 
Москва : Издательство Юрайт, 2015. — 521 с.
4. 
Тульчинский, Г. Л. Корпоративная социальная ответственность. 
Технологии и оценка эффективности: учебник и практикум / Г. Л. 
Тульчинский. - Москва : Издательство Юрайт, 2015. - 338 c.
УДК 331.108