Титульный лист

 
5.14. Способы и методы преодоления сопротивления
персонала предприятия 
Для эффективного проведения реорганизации организации необхо-
димо знать психологические приемы, способы преодоления сопротивления 
персонала.
Наиболее известная классификация способов преодоления сопротив-
ления предложена Дж. Котлером и Л. Шлезингером (табл. 9).

---

164 
Таблица 9 
Способы преодоления сопротивления организационным изменениям 
Меры 
Предпосылки
применения 
Преимущества 
Недостатки 
1 
2 
3 
4 
Обучение и пре-
доставление ин-
формации
Недостаток инфор-
мации, недостовер-
ная 
информация 
или ее неправиль-
ная интерпретация
При убежденности 
сотрудников в не-
обходимости 
ме-
роприятия они ак-
тивно участвуют в 
преобразованиях
Требует 
очень 
много 
времени, 
если надо охва-
тить большое чис-
ло сотрудников
Привлечение к 
участию в про-
екте
Дефицит информа-
ции у инициаторов 
проекта 
относи-
тельно программы 
изменений и пред-
полагаемого сопро-
тивления им 
Участники заинте-
ресованно поддер-
живают изменения 
и активно предос-
тавляют релевант-
ную информацию 
для планирования 
Требует 
очень 
много 
времени, 
если 
участники 
имеют неправиль-
ное представление 
о целях изменений
Стимулирование 
и поддержка
Сопротивление 
в 
связи со сложно-
стью индивидуаль-
ной адаптации к 
отдельным измене-
ниям
Предоставление 
помощи при адап-
тации и учет инди-
видуальных поже-
ланий 
облегчают 
достижение целей 
изменения
Требует 
много 
времени, а также 
значительных рас-
ходов, что может 
привести к неуда-
че проекта
Переговоры 
и 
соглашения
Сопротивление 
групп в руково-
дстве предприятия, 
опасающихся поте-
рять свои привиле-
гии в результате 
изменений
Предоставление 
стимулов в обмен 
на поддержку мо-
жет оказаться от-
носительно 
про-
стым 
способом 
преодоления 
со-
противления 
Часто 
требует 
больших расходов 
и может вызвать 
претензии у дру-
гих групп
Кадровые пере-
становки и на-
значения 
Несостоятельность 
других 
«тактик» 
влияния или недо-
пустимо 
высокие 
затраты по ним
Сопротивление от-
носительно быстро 
ликвидируется, не 
требуя высоких за-
трат
Угроза будущим 
проектам из-за не-
доверия затраги-
ваемых лиц

---

165 
Окончание табл.9 
1 
2 
3 
4 
Скрытые 
и 
явные меры 
принуждения
Острый 
дефицит 
времени или отсут-
ствие 
соответст-
вующей 
властной 
базы у инициаторов 
изменений
Угроза санкций за-
глушает сопротив-
ление, делает воз-
можной 
быструю 
реализацию проекта
Связаны с риском, 
порождают 
стой-
кую озлобленность 
по отношению к 
инициаторам, пас-
сивное сопротивле-
ние возможной пе-
реориентации про-
екта
Среди стратегий проведения изменений можно выделить две основ-
ные: стратегию с ориентацией на принуждение и так называемый биогра-
фический подход. 
Стратегия с ориентацией на принуждение
 
(жесткий метод)
 
лишь 
в исключительных случаях может привести к устойчивому успеху. Желае-
мое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденно-
стью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, 
гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны 
лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.
 
Наиболее эффективным признается 
биографический подход
 
(мягкий 
метод), который базируется на истории реформируемых организаций. В 
этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценно-
стные представления, групповые нормы и общие цели. Люди сами должны 
быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориента-
цию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обя-
занностей. Для этого создаются программы организационно-культурных 
перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие как 
знания, планирование, информация, институционализация. 
Как показывают исследования российских предприятий, осуществ-
ляющих программы развития, для преодоления сопротивлений использо-
вались методы:

жесткие: принуждение сотрудников к работе по новым правилам, 
их замена и увольнение;

---

166 

мягкие: вовлечение сотрудников в процесс реорганизации, созда-
ние для них возможности вносить свои предложения о целях и методах 
изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных ре-
шений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, 
обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирова-
ние о планах и ходе изменений;

компромиссные: заключение «сделок», обеспечение гарантий не-
ухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений. 
Самым популярным методом оказался метод убеждения (личные бе-
седы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых – 
изменить точку зрения адресата информации относительно предмета раз-
говора). 
Жесткие способы воздействия на сотрудников применялись, как пра-
вило, в ходе «вынужденных» изменений, обусловленных неожиданными 
переменами во внешней среде или внутри организации, угрожающими ее 
существованию. 
Выбор стратегии преодоления сопротивления (жесткие или мягкие 
методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении 
этого метода и сотрудников, а также характера изменений. Сочетание ме-
тода убеждения с другими мягкими методами позволяет эффективно пре-
одолевать сопротивление.
Кроме того, для того чтобы справиться с негативным отношением 
персонала к переменам и сопротивлением им, можно использовать ряд ме-
тодов, которые подразделяются: 

по объекту воздействия:

на методы работы с руководителем; 

методы работы с персоналом; 

по способу работы с персоналом: 

на индивидуальные методы работы; 

групповые методы работы. 
Предпочтение следует отдавать индивидуальным и групповым мето-
дам работы с персоналом по принятию организационных изменений, по-
скольку человеческий ресурс представляет самый важный компонент раз-

---

167 
вития организации и поддержания ее конкурентоспособности на рынке. 
При этом необходимо соблюдать следующие правила: 
1. Высшее руководство должно напрямую общаться с сотрудниками 
и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким обра-
зом следует производить изменения. Дж. Котлер [87] утверждает, что пре-
жде чем люди смогут понять и принять предлагаемые изменения, они 
должны найти ответы на следующие вопросы:

Что означают перемены для меня и моих друзей? 

Что означают изменения для организации? 

Имеются ли альтернативы?

Имеются ли лучшие варианты выбора? 

Я собираюсь действовать по-другому. Возможно ли это?

Каким образом я могу приобрести новые навыки, которые мне 
потребуются? 

Должен ли я чем-либо пожертвовать и чем именно? 

Насколько близко к сердцу я буду воспринимать необходимость 
таких жертв? 

Действительно ли я верю в то, что эти перемены необходимы? 

Верю ли я, что услышанные указания и директивы о продвижении 
вперед реалистичны? 

Является ли это верным направлением развития? 

А вдруг кто-то ведет какую-то игру и, возможно, пытается улуч-
шить свое положение за мой счет?
2. Необходимо быть правдивым и искренним по отношению к суще-
ствующей ситуации. Точно и ясно определить и объявить, как долго будут 
продолжаться изменения и какие последствия это будет иметь для качества 
работы. Предоставлять информацию вовремя. Отсутствие информации по-
рождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует 
распространению слухов и домыслов, что подрывает доверие работников к 
менеджерам и высшему руководству организации. Другой ошибкой явля-
ется одномоментное предоставление слишком большого объема информа-
ции. Ведь известно, что для того, чтобы понять и постичь информацию, 
работникам и служащим требуется определенное время.
3. Следует использовать ясные доводы и аргументацию при разъяс-
нении и поддержке предлагаемых проектов.

---

168 
4. Информировать работников и служащих о преимуществах и выго-
дах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом должен 
быть преодолен разрыв между реальностью и желаемым состоянием.
5. Следует проводить встречи и совещания с теми, кто демонстриру-
ет явное неприятие, детально и обстоятельно отвечать на все их возраже-
ния.
6. Вовлекать в выполнение проекта всех работников и служащих, 
имеющих отношение к этой деятельности.
7. Вовлекать неформальных лидеров, ведущих специалистов, имею-
щиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений. Если 
в этот процесс будут вовлечены и инициаторы изменений, и акционеры, и 
неформальные лидеры, то появятся большие возможности для благоприят-
ного, результативного и эффективного внедрения предлагаемых перемен в 
практическую деятельность организации.
8. Временно отложить выполнение проекта, если сопротивление 
слишком велико и вы пока не можете рассчитывать на поддержку боль-
шинства.