Титульный лист

три подхода к формированию внутренних факторов
, 
вызывающих изменения: 
1) 
подход «сверху – вниз»
– используется в том случае, когда кто-
либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это 
означает четкое указание от лица (лиц), принимающего решение, о том, 
что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и пре-
доставляется «необходимая» (по мнению инициаторов) информация ис-
полнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает из-
менение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто 
принимал решение. Много энергии затрачивается на поощрение людей, 
чтобы они подчинялись с охотой; 
2) 
подход «снизу – вверх»
– почти всегда означает работу в командах. 
Этот подход следует применять в тех случаях, когда люди, которых каса-
ется проблема, должны принимать участие в процессе выработки возмож-

---

129 
ных решений, а также когда проблемы по-разному воспринимаются на 
местах. Этот подход может потребовать много времени на согласование 
из-за разности восприятия проблемы;
3) 
экспертный подход
– требует привлечения внешних экспертов – 
специалистов, обладающих знаниями в определенной области. Эксперты 
не принимают решений. Менеджер с помощью экспертов получает наибо-
лее широкое представление о проблеме, чтобы принятие решений было 
ориентировано на потенциально лучший результат.
Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки (табл. 7). 
Таблица 7 
Преимущества и недостатки подходов к формированию
внутренних факторов изменений 
«Сверху – вниз» 
«Снизу – вверх» 
«Экспертный» 
1 
2 
3 
Преимущества
Обеспечивает соответст-
вие специфическим ус-
ловиям конкретной орга-
низации
Подключает 
широкий 
спектр навыков и знаний 
и способствует соприча-
стности 
(ответственно-
сти) 
Предлагает лучшее прак-
тическое решение
Реорганизация планиру-
ется заранее
Самодостаточный
Позволяет 
объективно 
взглянуть на происходя-
щие проблемы и их по-
следствия
Подходит для кратко-
срочных 
(среднесроч-
ных) изменений, а также 
радикальных 
Подходит для долго-
срочных 
(среднесроч-
ных) изменений, а также 
эволюционных 
(посте-
пенных) 
Подходит для всех видов 
изменений, в том числе 
для очень длительных
Недостатки
Успех зависит от компе-
тентности высшего руко-
водства
Процесс может быть бес-
порядочным (непрограм-
мируемым) 
Возможен 
недостаток 
понимания (заинтересо-
ванности) в ситуации на 
местах
Может быть слишком 
субъективным
Может быть субъектив-
ным
– 

---

130 
Окончание табл. 7 
1 
2 
3 
Может недостаточно во-
одушевлять и мотивиро-
вать сотрудников
Может утратить ориен-
тацию, 
целенаправлен-
ность или не учитывать 
приоритеты
Выработанное решение 
может не быть уникаль-
ным; решение может не-
обоснованно 
привно-
ситься извне
– 
Может потребовать мно-
го времени
Может дорого стоить
Не позволяет справиться 
с разнообразием вариан-
тов моделей реорганиза-
ции, методов проведения 
и реакции персонала на 
местах
Зависит от поддержи-
вающей структуры и 
культуры
Часто возникают про-
блемы с внедрением