The Innovator's Dilemma

WHAT ORGANIZATION BEST SERVES DISRUPTIVE INNOVATIONS?
After identifying the electric vehicle as a potentially disruptive technology; setting realistic bearings for 
finding its potential markets; and establishing strategic parameters for the product’s design, technology, 
and distribution network, as program manager I would next turn to organization. Creating an 
organizational context in which this effort can prosper will be crucial, because rational resource 
allocation processes in established companies consistently deny disruptive technologies the resources 
they need to survive, regardless of the commitment senior management may ostensibly have made to 
the program. 
Spinning Off an Independent Organization
As we saw in the discussion of resource dependence in chapter 5, established firms that successfully 
built a strong market position in a disruptive technology were those that spun off from the mainstream 
company an independent, autonomously operated organization. Quantum, Control Data, IBM’s PC 
Division, Allen Bradley, and Hewlett-Packard’s desk-jet initiative all succeeded because they created 
organizations whose survival was predicated upon successful commercialization of the disruptive 
technology: These firms embedded a dedicated organization squarely within the emerging value 
network. 
As program manager, therefore, I would strongly urge corporate management to create an independent 
organization to commercialize electric vehicle technology, either an autonomous business unit, such as 
GM’s Saturn Division or the IBM PC Division, or an independent company whose stock is largely 
owned by the corporation. In an independent organization, my best employees would be able to focus 
on electric vehicles without being repeatedly withdrawn from the project to solve pressing problems for 

---

168 
customers who pay the present bills. Demands from our own customers, on the other hand, would help 
us to focus on and lend impetus and excitement to our program. 
An independent organization would not only make resource dependence work for us rather than against 
us, but it would also address the principle that small markets cannot solve the growth or profit problems 
of large companies. For many years into the future, the market for electric vehicles will be so small that 
this business is unlikely to contribute significantly to the top or bottom lines of a major automaker’s 
income statement. Thus, since senior managers at these companies cannot be expected to focus either 
their priority attention or their priority resources on electric vehicles, the most talented managers and 
engineers would be unlikely to want to be associated with our project, which must inevitably be seen as 
a financially insignificant effort: To secure their own futures within the company, they naturally will 
want to work on mainstream programs, not peripheral ones. 
In the early years of this new business, orders are likely to be denominated in hundreds, not tens of 
thousands. If we are lucky enough to get a few wins, they almost surely will be small ones. In a small, 
independent organization, these small wins will generate energy and enthusiasm. In the mainstream, 
they would generate skepticism about whether we should even be in the business. I want my 
organization’s customers to answer the question of whether we should be in the business. I don’t want 
to spend my precious managerial energy constantly defending our existence to efficiency analysts in 
the mainstream. 
Innovations are fraught with difficulties and uncertainties. Because of this, I want always to be sure that 
the projects that I manage are positioned directly on the path everyone believes the organization must 
take to achieve higher growth and greater profitability. If my program is widely viewed as being on that 
path, then I have confidence that when the inevitable problems arise, somehow the organization will 
work with me to muster whatever it takes to solve them and succeed. If, on the other hand, my program 
is viewed by key people as nonessential to the organization’s growth and profitability, or even worse, is 
viewed as an idea that might erode profits, then even if the technology is simple, the project will fail. 
I can address this challenge in one of two ways: I could convince everyone in the mainstream (in their 
heads and their guts) that the disruptive technology is profitable, or I could create an organization that 
is small enough, with an appropriate cost structure, that my program can be viewed as being on its 
critical path to success. The latter alternative is a far more tractable management challenge. 
In a small, independent organization I will more likely be able to create an appropriate attitude toward 
failure. Our initial stab into the market is not likely to be successful. We will, therefore, need the 
flexibility to fail, but to fail on a small scale, so that we can try again without having destroyed our 
credibility. Again, there are two ways to create the proper tolerance toward failure: change the values 
and culture of the mainstream organization or create a new organization. The problem with asking the 
mainstream organization to be more tolerant of risk-taking and failure is that, in general, we don’t want 
to tolerate marketing failure when, as is most often the case, we are investing in sustaining technology 
change. The mainstream organization is involved in taking sustaining technological innovations into 
existing markets populated by known customers with researchable needs. Getting it wrong the first 
time is not an intrinsic part of these processes: Such innovations are amenable to careful planning and 
coordinated execution. 
Finally, I don’t want my organization to have pockets that are too deep. While I don’t want my people 
to feel pressure to generate significant profit for the mainstream company (this would force us into a 
fruitless search for an instant large market), I want them to feel constant pressure to find some way—