The Innovator's Dilemma

and at low cost. Assuming, for example, that the initial customers for electric vehicles will be parents 
who buy them for their teenaged children to drive to and from school, friends’ homes, and activities, 
the first model would have features and styling appropriate and appealing to teenagers. But, although 
we may target this market first, there’s a high probability that our initial concept will prove wrong. So 
we’ve got to get the first models done fast and on a shoestring—leaving ample budget to get it right 
once feedback from the market starts coming in.
17
Third, we must hit a low price point. Disruptive technologies typically have a lower sticker price per 
unit than products that are used in the mainstream, even though their cost in use is often higher. What 
enabled the use of disk drives in desktop computers was not just their smaller size; it was their low unit 
price, which fit within the overall price points that personal computer makers needed to hit. The price 
per megabyte of the smaller disk drives was always higher than for the larger drives. Similarly, in 
excavators the price per excavator was lower for the early hydraulic models than for the established 
cable-actuated ones, but their total cost per cubic yard of earth moved per hour was much higher. 
Accordingly, our electric vehicle must have a lower sticker price than the prevailing price for gasoline-
powered cars, even if the operating cost per mile driven is higher. Customers have a long track record 
of paying price premiums for convenience. 
Technology Strategy for Disruptive Innovations
Our technology plan cannot call for any technological breakthroughs on the path critical for the 
project’s success. Historically, disruptive technologies involve no new technologies; rather, they 
consist of components built around proven technologies and put together in a novel product 
architecture that offers the customer a set of attributes never before available. 

---

166 
The major automakers engaged in electric vehicle development today all maintain that a breakthrough 
in battery technology is absolutely essential before electric vehicles can be commercially viable. John 
R. Wallace, of Ford, for example, has stated the following: 
The dilemma is that today’s batteries cannot satisfy these consumer needs. As anybody who is familiar 
with today’s battery technology will tell you, electric vehicles are not ready for prime time. All of the 
batteries expected to be available in 1998 fall short of the 100-mile range [required by consumers]. The 
only solution for the problems of range and cost is improved battery technology. To ensure a 
commercially successful electric vehicle market, the focus of our resources should be on the 
development of battery technology. Industry efforts such as those through the U.S. Advanced Battery 
consortium, along with cooperative efforts among all electric vehicle stakeholders—such as utilities, 
battery companies, environmentalists, regulators and converters—are the most effective way to ensure 
the marketability of electric vehicles.
18
William Glaub, of Chrysler, takes a similar position: “The advanced lead-acid batteries that will be 
used will provide less than the fuel storage equivalent of two gallons of gasoline. This is like leaving 
home every day with the ‘low fuel’ light on. In other words, the battery technology is simply not 
ready.”
19
The reason these companies view a breakthrough in battery technology as the critical bottleneck to the 
commercial success of electric vehicles, of course, is that their executives have positioned their minds 
and their products in the mainstream market. For Chrysler, this means an electric minivan; for Ford, an 
electric Ranger. Given this position, they must deliver a sustaining technological impact from what is 
inherently a disruptive technology. They need a breakthrough in battery technology because they made 
the choice to somehow position electric vehicles as a sustaining technology. A battery breakthrough is 
not likely to be required of companies whose executives choose to harness or account for the basic laws 
of disruptive technology by creating a market in which the weaknesses of the electric vehicle become 
its strengths. 
Where will advances in battery technology eventually come from? Looking at the historical record, we 
can assert the following. The companies that ultimately achieve the advances in battery technology 
required to power cars for 150-mile cruises (if they are ever developed) will be those that pioneer the 
creation of a new value network using proven technology and then develop the sustaining technologies 
needed to carry them upward into more attractive markets.
20
Our finding that well-managed companies 
are generally upwardly mobile and downwardly immobile, therefore, suggests that the impetus to find 
the battery breakthrough will indeed be strongest among the disruptive innovators, which will have 
built a low-end market for electric vehicles before trying to move upmarket toward the larger, more 
profitable mainstream. 
Distribution Strategy for Disruptive Innovations
It has almost always been the case that disruptive products redefine the dominant distribution channels, 
because dealers’ economics—their models for how to make money—are powerfully shaped by the 
mainstream value network, just as the manufacturer’s are. Sony’s disruptive introduction of convenient 
and reliable portable transistorized radios and televisions shifted the dominant retail channel from 
appliance and department stores with expensive sales support and field service networks (required for 

---

167 
sets built with vacuum tubes) to volume-oriented, low-overhead discount retailers. Honda’s disruptive 
motorbikes were rejected by mainstream motorcycle dealers, forcing the company to create a new 
channel among sporting goods retailers. We saw, in fact, that a major reason why Harley-Davidson’s 
small-bike initiative failed is that its dealers rejected it: The image and economics of the small Italian 
bikes Harley had acquired did not fit its dealer network. 
The reason disruptive technologies and new distribution channels frequently go hand-in-hand is, in 
fact, an economic one. Retailers and distributors tend to have very clear formulas for making money, as 
the histories of Kresge and Woolworth in chapter 4 showed. Some make money by selling low volumes 
of big-ticket products at high margins; others make money by selling large volumes at razor-thin 
margins that cover minimal operating overheads; still others make their money servicing products 
already sold. Just as disruptive technologies don’t fit the models of established firms for improving 
profits, they often don’t fit the models of their distributors, either. 
My electric vehicle program would, therefore, have as a basic strategic premise the need to find or 
create new distribution channels for electric vehicles. Unless proven otherwise, I’d bet that mainstream 
dealers of gasoline-powered automobiles would not view the sorts of disruptive electric vehicles we 
have in mind as critical to their success.