The Innovator's Dilemma

Part Two 
MANAGING DISRUPTIVE 
TECHNOLOGICAL CHANGE 
In the search for reasons why so many strong companies in three very different industries stumbled or 
failed, the research summarized in the preceding chapters casts doubt on several conventional 
explanations other researchers have offered. It wasn’t the case that the leading companies’ engineers 
tended to get stuck in a particular technological paradigm or ignored innovations that were “not 
invented here.” The cause of failure could not be solely attributed to established firms’ inadequate 
competence in new technological fields or their inability to stay atop their industry’s “technological 
mudslide.” Of course, these problems do afflict some companies. But as a general rule, the evidence is 
very strong that as long as the new technology was required to address the needs of their customers, 
established firms were able to muster the expertise, capital, suppliers, energy, and rationale to develop 
and implement the requisite technology both competitively and effectively. This has been true for 
incremental as well as radical advances; for projects that consumed months as well as those lasting 
more than a decade; in fast-paced disk drives, in the slower-paced mechanical excavator industry, and 
in the process-intensive steel industry.
Probably the most important outcome of this attempt to define the problem is that it ruled out poor 
management as a root cause. Again, this is not to say that good and bad management aren’t key factors 
affecting the fortunes of firms. But as a general explanation, the managers of the companies studied 
here had a great track record in understanding customers’ future needs, identifying which technologies 
could best address those needs, and in investing to develop and implement them. It was only when 
confronted with disruptive technology that they failed. There had, therefore, to be a reason why good 
managers consistently made wrong decisions when faced with disruptive technological change. 
The reason is that good management itself was the root cause. Managers played the game the way it 
was supposed to be played. The very decision-making and resource-allocation processes that are key to 
the success of established companies are the very processes that reject disruptive technologies: 
listening carefully to customers; tracking competitors’ actions carefully; and investing resources to 
design and build higher-performance, higher-quality products that will yield greater profit. These are 
the reasons why great firms stumbled or failed when confronted with disruptive technological change. 
Successful companies want their resources to be focused on activities that address customers’ needs, 
that promise higher profits, that are technologically feasible, and that help them play in substantial 
markets. Yet, to expect the processes that accomplish these things also to do something like nurturing 
disruptive technologies—to focus resources on proposals that customers reject, that offer lower profit, 
that underperform existing technologies and can only be sold in insignificant markets—is akin to 
flapping one’s arms with wings strapped to them in an attempt to fly. Such expectations involve 
fighting some fundamental tendencies about the way successful organizations work and about how 
their performance is evaluated. 

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Part Two of this book is built upon detailed case studies of a few companies that succeeded, and many 
more that failed, when faced with disruptive technological change. Just as in our analogy to man’s 
finally learning to fly when aviators ultimately came to understand and either harness or accommodate 
some fundamental laws of nature, these case studies show that those executives who succeeded tended 
to manage by a very different set of rules than those that failed. There were, in fact, five fundamental 
principles of organizational nature that managers in the successful firms consistently recognized and 
harnessed. The firms that lost their battles with disruptive technologies chose to ignore or fight them. 
These principles are: 
1. Resource dependence: Customers effectively control the patterns of resource allocation in 
well-run companies.
2. Small markets don’t solve the growth needs of large companies.
3. The ultimate uses or applications for disruptive technologies are unknowable in advance. 
Failure is an intrinsic step toward success.
4. Organizations have capabilities that exist independently of the capabilities of the people who 
work within them. Organizations’ capabilities reside in their processes and their values—and 
the very processes and values that constitute their core capabilities within the current business 
model also define their disabilities when confronted with disruption.
5. Technology supply may not equal market demand. The attributes that make disruptive 
technologies unattractive in established markets often are the very ones that constitute their 
greatest value in emerging markets.
How did the successful managers harness these principles to their advantage? 
1. They embedded projects to develop and commercialize disruptive technologies within an 
organization whose customers needed them. When managers aligned a disruptive innovation 
with the “right” customers, customer demand increased the probability that the innovation 
would get the resources it needed.
2. They placed projects to develop disruptive technologies in organizations small enough to get 
excited about small opportunities and small wins.
3. They planned to fail early and inexpensively in the search for the market for a disruptive 
technology. They found that their markets generally coalesced through an iterative process of 
trial, learning, and trial again.
4. They utilized some of the resources of the mainstream organization to address the disruption, 
but they were careful not to leverage its processes and values. They created different ways of 
working within an organization whose values and cost structure were turned to the disruptive 
task at hand.
5. When commercializing disruptive technologies, they found or developed new markets that 
valued the attributes of the disruptive products, rather than search for a technological 
breakthrough so that the disruptive product could compete as a sustaining technology in 
mainstream markets.
Chapters 5 through 9 in Part Two describe in more detail how managers can address and harness these 
four principles. Each chapter starts by examining how harnessing or ignoring these principles affected 
the fortunes of disk drive companies when disruptive technologies were emerging.
1
Each chapter then 
branches into an industry with very different characteristics, to show how the same principles drove the 
success and failure of firms confronted with disruptive technologies there. 

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The sum of these studies is that while disruptive technology can change the dynamics of industries with 
widely varying characteristics, the drivers of success or failure when confronted by such technology are 
consistent across industries. 
Chapter 10
shows how these principles can be used by illustrating how managers might apply them in a 
case study of a particularly vexing technology—the electric vehicle. 
Chapter 11
then reviews the 
principal findings of the book. 
NOTES
1. The notion that we exercise power most effectively when we understand the physical and 
psychological laws that define the way the world works and then position or align ourselves in 
harmony with those laws, is of course not new to this book. At a light-hearted level, Stanford 
Professor Robert Burgelman, whose work is extensively cited in ths book, once dropped his pen 
onto the floor in a lecture. He muttered as he stooped to pick it up, “I hate gravity.” Then, as he 
walked to the blackboard to continue his line of thought, he added, “But do you know what? 
Gravity doesn’t care! It will always pull things down, and I may as well plan on it.” 
At a more serious level, the desirability of aligning our actions with the amore powerful laws of nature, 
society, and psychology, in order to lead a productive life, is a central theme in many works,