The Infinite Game

The Truth Shouldn’t Hurt
Human beings are hardwired to protect ourselves. We avoid danger
and seek out places in which we feel safe. The best place to be is
among others around whom we feel safe and who we know will help
protect us. The most anxiety-inducing place to be is alone—where
we feel we have to protect ourselves from the people on our own
team. Real or perceived, when there is danger, we act from a place of
fear rather than confidence. So just imagine how people act when
they work in constant fear of missing out on a promotion, fear of
getting in trouble, fear of being mocked, fear of not fitting in, fear of
their boss thinking they’re an idiot, fear of finding themselves on a
short list for the next round of layoffs.
Fear is such a powerful motivator that it can force us to act in
ways that are completely counter to our own or our organization’s
best interests. Fear can push us to choose the best finite option at
the risk of doing infinite damage. And in the face of fear, we hide
the truth. Which is pretty bad in any circumstance, but when an
organization is doing badly, it’s even worse. This is exactly what
Alan Mulally walked into when he took over as the new CEO at Ford
in 2006.
Ford was in serious trouble, and Mulally was brought in with the
hope that he could save the company. Much as Chief Cauley had
done at the CRPD, Mulally made it his first order of business at
Ford to find out as much as he could about the current state of
things from the people who worked there. The task, however,
proved more difficult than he expected.
To keep a pulse on the health of the organization, Mulally
introduced weekly business plan reviews (BPRs). All his senior
executives were to attend these meetings and present the status of

---

their work against the company’s strategic plan, using simple color
coding—green, yellow and red. Mulally knew that the company was
having serious problems, so he was surprised to see that week after
week every executive presented their projects as all green. Finally,
he threw up his hands in frustration. “We are going to lose billions
of dollars this year,” he said. “Is there anything that’s not going well
here?” Nobody answered.
There was a good reason for the silence. The executives were
scared. Prior to Mulally, the former CEO would regularly berate,
humiliate or fire people who told him things he didn’t want to hear.
And, because we get the behavior we reward, executives were now
conditioned to hide problem areas or missed financial targets to
protect themselves from the CEO. It didn’t matter that Mulally said
he wanted honesty and accountability; until the executives felt safe,
he wasn’t going to get it. (For all the cynics who say there is no place
for feelings at work, here was a roomful of the most senior people of
a major corporation who didn’t want to tell the truth to the CEO
because of how they felt.) But Mulally persisted.
In every subsequent meeting he repeated the same question
until, eventually, one person, Mark Fields, head of operations in the
Americas, changed one slide in his presentation to red. A decision
he believed would cost him his job. But he didn’t lose his job. Nor
was he publicly shamed. Instead, Mulally clapped at the sight and
said, “Mark, that is great visibility! Who can help Mark with this?”
At the next meeting, Mark was still the only executive with a red
slide in his presentation. In fact, the other executives were surprised
to see that Fields still had his job. Week after week, Mulally would
repeat his question, We are still losing tons of money, is anything
not going well? Slowly executives started to show yellow and red in
their presentations too. Eventually, it got to the point where they
would openly discuss all the issues they were facing. In the process,
Mulally had learned some tricks to help build trust on the team. To
help them feel safe from humiliation, for example, he
depersonalized the problems his executives faced. “You have a
problem,” he would tell them. “You are not the problem.”

---

As the slides presented at the BPR meetings became more
colorful, Mulally could finally see what was actually going on inside
the company, which meant he could actively work to give his people
the support they needed. Once the Circle of Safety had been
established, a Trusting Team formed and the executives could now,
in Mulally’s words, “work together as a team to turn the reds to
yellow and the yellows to green.” And if they could do that, he knew
they could save the company.
Nothing and no one can perform at 100 percent forever. If we
cannot be honest with one another and rely on one another for help
during the challenging parts of the journey, we won’t get very far.
But it’s not enough for leaders to simply create an environment that
is safe for telling the truth. We must model the behavior we want to
see, actively incentivize the kinds of behaviors that build trust and
give people responsible freedom and the support they need to
flourish in their jobs. It is the combination of what we value and
how we act that sets the culture of the company.