The Goal: a process of Ongoing Improvement

"Anything?’’ asks Sharon.

"Within reason,’’ I repeat.

So they leave and I get about ten minutes of peace and quiet.

Then I see the two faces looking around the corner. "Ready?’’ I ask.

They  come  in  and  sit  down  at  the  kitchen  table  with  me.  "Want  to  hear  my

idea?’’ asks Sharon.

"My idea is better,’’ says Dave.

"It is not!’’ she tells him.

"Okay,  enough!’’  I  say.  "What’s  your  idea,  Sharon?’’  Sharon  says,  "A

drummer.’’

---

"Pardon me?’’

"You know...like in a parade,’’ she says.

"Oh, I know what you mean,’’ I say, realizing what she has in mind. "There

aren’t any gaps in a parade. Everybody is marching in step.’’

Sharon beams. Dave gives her a dirty look.

"So  everybody’s  marching  in  step  .  .  .  to  a  beat,’’  I  say,  thinking  out  loud.

"Sure.  But  how  do  you  keep  the  people  in  front  of  Herbie  from  setting  a

faster pace?’’

"You  have  Herbie  beat  the  drum,’’  says  Sharon.  I  think  about  it  and  say,

"Yeah, that’s not bad.’’ "But my idea is better,’’ says Dave.

I turn to him. "Okay, wise guy, what’s your idea?’’ "Tie ropes to everyone,’’

says Dave.

"Ropes?’’

"You know, like mountain climbers,’’ he says. "You tie everyone together at

the waist with one long rope. So, that way, no one could get left behind, and

nobody could speed up without everybody speeding up.’’

I say, "Hmmm... that’s very good.’’

It would mean that the line—which would translate to the total inventory in

the  plant—could  never  be  longer  than  the  rope.  And  the  rope,  of  course,

could  be  of  a  pre-determined  length,  which  means  we  could  control  it  with

precision. Everyone would have to walk at the same speed. I look at Dave, a

little in awe of his creativity.

"Come  to  think  of  it,  the  rope  makes  it  sound  like  having  physical  links

between all the equipment,’’ I tell him, "which is like an assembly line.’’

---

"Yeah,  an  assembly  line,’’  says  Dave.  "Didn’t  you  tell  me  once  that  an

assembly line is supposed to be the best way to make things?’’

"Well, yes, it’s the most efficient way to manufacture,’’ I say.

"In fact, we use that approach when we do the final assembly for most of our

products.  The  problem  is  that  an  assembly  line  won’t  work  throughout  the

whole plant.’’

"Oh,’’ says Dave.

"But those are both good ideas you two thought up,’’ I tell them. "In fact, if

we changed each of your ideas just a little bit we’d almost have the solution

suggested to us today.’’ "Like how?’’ asks Sharon.

"See,  to  keep  the  line  from  spreading,  it  actually  wouldn’t  be  necessary  to

keep everyone marching to exactly the same step or to keep everyone tied to

the rope,’’ I tell them. "What we really have to do is just keep the kid at the

front  of  the  line  from  walking  faster  than  Herbie.  If  we  can  do  that,  then

everybody will stay together.’’

"So we just tie the rope from Herbie to the kid at the front,’’ says Dave.

"Or,  maybe  Herbie  and  the  boy  at  the  front  of  the  line  have  signals,’’  says

Sharon. "When the boy in front goes too fast, Herbie tells him to wait or slow

down.’’

"That’s  right,’’  I  say.  "Both  of  you  figured  it  out.’’  "So  what  do  we  both

win?’’ asks Sharon.

"What  do  you  want?’’  I  ask.  "A  pizza  with  everything?  A  night  at  the

movies?’’

They’re quiet for a moment.

"The  movies  sound  good,’’  says  Sharon,  "but  what  I’d  really  like  is  if  you

could get Mom to come home again.’’

---

Now it gets very quiet.

Dave says finally, "But if you can’t, we’ll understand.’’ "Well, I’m doing my

best,’’ I say. "Meanwhile, how about the movies?’’

After  the  kids  have  gone  to  bed,  I  sit  up  wondering  for  the  hundredth  time

whether  Julie  will  come  back.  Compared  with  my  marital  difficulties,  the

inventory  problem  at  the  plant  seems  simple—or  at  least  it  seems  simple

now. I guess every problem is easy once you’ve figured it out.

We are, in effect, going to do what my two kids came up with. The Herbies

(the  bottlenecks)  are  going  to  tell  us  when  to  let  more  inventory  into  the

system—except we’re going to use the aid of computers instead of drums and

ropes.

After  we  returned  to  the  conference  room  in  the  office  building  today,  we

started  talking,  and  we  all  agreed  that  we’re  obviously  releasing  too  much

material.  We  don’t  need  five  or  six  weeks  of  inventory  in  front  of  the

bottleneck to keep it productive.

"If we can withhold materials for red parts, instead of pushing them out there

as  soon  as  the  first  non-bottleneck  has  nothing  to  do,’’  said  Stacey,  "the

milling  machines  will  then  have  time  to  work  on  the  green  parts.  And  the

parts we’re missing will reach assembly with no problem.’’

Jonah nodded and said, "That’s right. What you have to do is find a way to

release  the  material  for  the  red  parts  according  to  the  rate  at  which  the

bottlenecks need material—and strictly at that rate.’’

Then I said, "Fine, but how do we time each release of material so it arrives

at  the  bottleneck  when  it’s  needed?’’  Stacey  said,  "I’m  not  sure,  but  I  see

what you’re worried about. We don’t want the opposite problem of no work

in front of the bottleneck.’’

"Hell,  we  got  at  least  a  month  before  that  happens,  even  if  we  released  no

more red tags from today on,’’ said Bob. "But I know what you mean. If we

---

idle the bottleneck, we lose throughput.’’

"What we need,’’ I said, "is some kind of signal to link the bottlenecks with

the release-of-materials schedule.’’

Then  Ralph,  to  my  surprise,  spoke  up  and  said,  "Excuse  me,  this  is  just  a

thought. But maybe we can predict when to release material by some kind of

system based on the data we’ve kept on both the bottlenecks.’’

I asked him what he was getting at.

He  said,  "Well,  since  we  started  keeping  data  on  the  bottlenecks,  I’ve  been

noticing  I’m  able  to  predict  several  weeks  in  advance  what  each  bottleneck

will be working on at a particular time. See, as long as I know exactly what’s

in queue, I just take the average setup and process times for each type of part,

and  I’m  able  to  calculate  when  each  batch  should  clear  the  bottleneck.

Because  we’re  only  dealing  with  one  work  center,  with  much  less

dependency, we can average the statistical fluctuations and get a better degree

of accuracy.’’

Ralph  went  on  to  say  that  he  knows  from  observation  it  takes  about  two

weeks, plus or minus a day or two, for material to reach the bottlenecks from

the first operations.

"So by adding two weeks to the setup and process times of what’s in queue at

the  bottleneck,’’  said  Ralph,  "I  know  how  long  it  will  take  until  the

bottleneck  is  actually  working  on  material  we  release.  And  as  each  batch

leaves  the  bottleneck,  we  can  update  our  information  and  calculate  a  date

when Stacey should release more red-tag material.’’

Jonah looked at Ralph and said, "that’s excellent!’’

"Ralph,’’ I said, "that’s terrific. How accurate do you really think we can be

with this?’’

"I’d say we’d be accurate to within plus or minus a day,’’ he said. "So if we

keep,  say,  a  three-day  stock  of  work-in-process  in  front  of  each  bottleneck,

---

we should be safe.’’

Everyone was telling Ralph how impressed they were when Jonah said, "But,

in fact, Ralph, you can do much more than that with the same information.’’

"Like what?’’ asked Ralph.

Jonah  said,  "You  can  also  attack  the  inventory  problems  in  front  of

assembly.’’

"You  mean  we  not  only  can  do  something  about  excess  inventory  on  the

bottleneck parts, but on the non-bottleneck parts as well?’’ I asked.

"Exactly,’’ said Jonah.

But Ralph said, "Sorry, folks, I’m not sure how I’d do that.’’

Then  Jonah  explained  it  to  him—and  all  of  us.  If  Ralph  can  determine  a

schedule for releasing red-tag materials based on the bottlenecks, he can also

determine a schedule for final assembly.

Once  he  knows  when  the  bottleneck  parts  will  reach  final  assembly,  he  can

calculate  backwards  and  determine  the  release  of  the  non-bottleneck

materials  along  each  of  their  routes.  In  this  way,  the  bottlenecks  will  be

determining the release of all the materials in the plant.

I  said,  "You  know,  that’s  going  to  produce  the  same  effect  as  moving  the

bottlenecks  to  the  head  of  production,  which  is  what  I’d  intended  for  us  to

do.’’

“Yeah, it sounds good,” said Ralph. “But I have to warn you, I can’t say how

long it’ll take before I can do all that. I mean, I can have schedule for the red-

tagged  materials  worked  out  in  a  fairly  short  order.  The  rest  of  it  will  take

awhile.”

"Aw,  come  on,  Ralphie,’’  said  Bob,  "a  computer  wiz  like  you  ought  to  be

able to crank that out in no time.’’

---

"I  can  crank  something  out  in  no  time,’’  said  Ralph,  "but  I’m  not  going  to

promise it’ll work.’’

I told him, "Relax; as long as we ease the load on the milling machines, we’ll

be okay for the short haul. That’ll give you the time to get something basic in

place.’’

"You  may  feel  you  have  the  time  now  to  relax,’’  said  Jonah,  "but  I  have  to

catch  a  plane  for  Chicago  in  thirty-five  minutes.’’  "Oh,  shit,’’  I  muttered,

automatically glancing at my watch.

"I guess we’d better move.’’

It was not a graceful parting. Jonah and I ran out of the building, and I broke

numerous speed limits—without incident—getting him to the airport.

"I have, shall we say, a special interest in plants like yours,’’ said Jonah. "So

I’d appreciate it if you’d keep me informed of what happens.’’

"Sure,’’  I  told  him.  "No  problem.  In  fact,  I’d  planned  on  it.’’  "Good,’’  said

Jonah. "I’ll be talking to you.’’

And with that he was out of the car and, with a wave, was sprinting through

the terminal doors. I didn’t get a call, so I suppose he made it.

When  I  go  to  work  the  next  morning,  we  have  a  meeting  about  how  to

implement this approach. But before we can get down to talking about it, Bob

Donovan starts waving a red flag at us.

"You know, we could be walking into a big problem,’’ says Bob.

"What’s that?’’ I ask.

"What happens if efficiencies all over the plant go down?’’ he asks.

I say, "Well, I think that’s a risk we’ll have to take.’’

---

"Yeah, but it sounds like we’re going to have a lot of people idle around

here if we do this,’’ says Bob.

"Yeah, we might have some people idle from time to time,’’ I admit.

"So are we just supposed to let everyone stand around out there?’’ asks Bob.

"Why  not?’’  asks  Stacey.  "Once  the  somebody  is  already  on  the  payroll,  it

doesn’t  cost  us  any  more  to  have  him  be  idle.  Whether  somebody  produces

parts  or  waits  a  few  minutes  doesn’t  increase  our  operating  expense.  But

excess inventory...now that ties up a lot of money.’’

"Okay,’’ says Bob, "but what about the reporting system? Seems to me that at

the end of the month, when old Bill Peach is ready to decide if we stay open

or if we close down, he’s not going to be awfully positive about us if he sees

our efficiencies have taken a dive. I hear they do tend to frown upon that at

headquarters.’’

There is quiet in the room. Then Lou says, "He does have a point, Al.’’

I listen to the hum of the air conditioning for a moment.

"All  right,  look,’’  I  say  finally.  "If  we  don’t  go  ahead  with  a  system  to

withhold  inventory  and  release  it  according  to  the  bottlenecks,  we’ll  be

missing a major opportunity to improve performance and save the plant. And

I’m not about to stand by and let that happen just to maintain a standard that

obviously  has  more  impact  on  middle  management  politics  than  it  does  on

the  bottom  line.  I  say  we  go  ahead  with  this.  And  if  efficiencies  drop,  let

them.’’

After those brave words, so reminiscent of Admiral Farragut and his Damn-

the-Torpedoes speech, the others are a little mistyeyed.

"And, ah, Bob,’’ I tell Donovan, "if there is a lot of idle time out there, don’t

hassle  anybody—just  make  damn  sure  it  doesn’t  show  up  in  the  efficiency

reports next month, okay?’’

---

"Gotcha, boss.’’

---

27

"...Let  me  say  in  conclusion  that  had  it  not  been  for  the  increase  in

revenue  generated  last  month  by  the  Bearington  plant  and  its  products,  the

UniWare Division’s losses would have continued for the seventh consecutive

month.  All  of  the  other  manufacturing  operations  in  the  division  reported

only  marginal  gains  in  performance  or  sustained  losses.  Despite  the

improvement at Bearington and the fact that as a result the division recorded

its first operating profit of this year, we have a long way to go before we are

back on solid financial footing.’’

Having said that, Ethan Frost gets the nod from Bill Peach and sits down.

I’m  sitting  halfway  down  a  long  table  where  all  the  plant  managers  are

gathered. On Peach’s right is Hilton Smyth, who happens to be glowering at

me in the aftermath of Frost’s tribute to my plant. I relax in my chair and for

a moment allow myself to contemplate the view through the broad plateglass

window, a sunny city on an early summer day.

May  has  ended.  Aside  from  the  problem  with  the  shortages  of  non-

bottleneck  parts,  which  have  now  gone  away,  it’s  been  an  excellent  month.

We’re  now  timing  the  release  of  all  materials  according  to  a  new  system

Ralph Nakamura developed, which is keyed to the speed of the bottlenecks.

He’s  got  a  data  terminal  now  at  both  of  the  bottlenecks,  so  as  inventory  is

processed, the latest information can be fed directly into the plant data base.

With the new system we’re beginning to see excellent results.

Ralph did a little experimenting with the system and soon discovered we

can predict within a day, more or less, when a shipment will leave the plant.

Based on this, we’ve been able to put together a report to marketing listing all

customer  orders  and  dates  when  they  will  be  shipped.  (I  don’t  know  if

anybody  in  marketing  really  believes  that  report,  but  so  far  it’s  been  highly

accurate.)

---

"Rogo,’’  says  Peach,  "because  you  seem  to  be  the  only  one  among  us

who has improved to any degree, we’ll let you start the round of reports.’’

I  open  up  the  cover  of  my  report  and  launch  into  a  presentation  of  the

highlights.  By  almost  every  standard,  we’ve  had  a  good  month.  Inventory

levels  have  fallen  and  are  continuing  to  fall  rapidly.  Withholding  some

materials  has  meant  we’re  no  longer  choking  on  work-in-process.  Parts  are

reaching the bottlenecks when they’re supposed to, and the flow through the

plant is much smoother than before.

And  what  happened  to  efficiencies?  Well,  they  did  fall  initially  as  we

began  to  withhold  raw  material  from  the  floor,  but  not  as  much  as  we  had

been  afraid  they  would—it  turns  out  we  were  consuming  excess  inventory.

But  with  the  rate  of  shipments  up  dramatically,  that  excess  has  melted

quickly.  And  now  that  we’re  beginning  to  resume  releases  of  materials  to

non-bottlenecks  again,  efficiencies  are  on  their  way  back  up.  Donovan  has

even  told  me  confidentially  he  thinks  the  real  numbers  in  the  future  will  be

almost the same as before.

The  best  news  is  we’ve  wiped  out  our  backlog  of  overdue  orders.

Amazing  as  it  seems,  we’re  completely  caught  up.  So  customer  service  has

improved.  Throughput  is  up.  We’re  on  our  way  back.  It’s  too  bad  the

standard  report  we’ve  prepared  can’t  begin  to  tell  the  full  story  of  what’s

really going on.

When I’ve finished, I look up the table and see Hilton Smyth whispering

something to Bill Peach. There is quiet around the table for a moment. Then

Bill nods to Hilton and talks to me.

"Good job, Al,’’ Bill says stiffly.

Through  with  me,  Bill  asks  another  manager  to  deliver  his  report.  I  sit

back,  irritated  slightly  that  Peach  wasn’t  more  positive,  that  he  didn’t  put

more  praise  on  me  the  way  Frost  had  indicated  he  should.  I  came  in  here

feeling as though we’d really turned the plant around. And I guess I expected

a little more than a "good job,’’ a pat on the head.

---

But then I have to remind myself that Peach doesn’t know the extent of

the  change.  Should  he  know?  Should  we  be  telling  him?  Lou  has  asked  me

about this. And I’ve told him, no; let’s hold off for a while.

We  could  go  to  Bill  Peach  and  make  a  presentation  to  him,  put  all  our

cards on the table and let him decide. In fact, that’s exactly what we will do

eventually. But not yet. And I think I have a good reason.

I’ve  worked  with  Bill  Peach  for  a  lot  of  years;  I  know  him  pretty  well.

He’s  a  smart  man—but  he  is  not  an  innovator.  A  couple  of  years  ago,  he

might have let us run with this for a while. Not today. I have a feeling if we

go to him now, he’ll put on his hard nose and tell me to run the plant by the

cost accounting methods he believes in.

I have to bide my time until I can go to him with a solid case that my way

(Jonah’s way, really) is the one that truly works. It’s too early for that. We’ve

broken too many rules to tell him the full story now.

But  will  we  have  the  time?  That’s  what  I  keep  asking  myself.  Peach

hasn’t  voluntarily  lifted  the  threat  to  close  the  plant.  I  thought  he  might  say

something (publicly or privately) after this report, but he hasn’t. I look at him

at the end of the table. He seems distracted, not like himself. The others talk

and  he  seems  only  half  interested.  Hilton  seems  to  cue  him  on  what  to  say.

What’s with him?

The  meeting  breaks  up  about  an  hour  after  lunch,  and  by  then  I’ve

decided to have a private talk with Peach if I can get it. I follow him out into

the  corridor  from  the  conference  room  and  ask  him.  He  invites  me  into  his

office.

"So when are you going to let us off the hook?’’ I ask him after the door

is closed.

Bill  sits  down  in  a  big  upholstered  chair  and  I  take  the  one  opposite  him.

Without the desk between us, it’s a nice little intimate chat.

Bill looks straight at me and says, "What makes you think I’m going to?’’

---

"Bearington  is  on  its  way  back,’’  I  tell  him.  "We  can  make  that  plant  make

money for the division.’’

"Can you?’’ he asks. "Look, Al, you’ve had a good month. That’s a step in

the  right  direction.  But  can  you  give  us  a  second  good  month?  And  a  third

and fourth? That’s what I’m waiting to see.’’

"We’ll give them to you,’’ I say to him.

"I’m going to be frank,’’ says Peach. "I’m not yet convinced this hasn’t been

just a flash in the pan, so to speak. You had a huge overdue backlog. It was

inevitable  you’d  ship  it  eventually.  What  have  you  done  to  reduce  costs?

Nothing that I can see. It’s going to take a ten or fifteen percent reduction in

operating expense to make the plant profitable for the long term.’’

I  feel  my  heart  sink.  Finally,  I  say,  "Bill,  if  next  month  we  turn  in  another

improvement, will you at least delay the recommendation to close the plant?’’

He  shakes  his  head.  "It’ll  have  to  be  a  bigger  improvement  than  what  you

gave us in this past period.’’

"How big?’’

"Just  give  me  fifteen  percent  more  on  the  bottom  line  than  you  did  this

month,’’ he says.

I  nod.  "I  think  we  can  do  that,’’  I  say—and  note  the  split  second  of  shock

blink into Peach’s face.

Then he says, "Fine. If you can deliver that, and keep delivering it, we’ll keep

Bearington open.’’

I smile. If I do this for you, I’m thinking, you’d be an idiot to close us.

Peach stands, our chat concluded.

---

I fly the 

Mazda

 up the entrance ramp to the Interstate with the accelerator

floored and the radio turned up loud. The adrenalin is pumping. The thoughts

in my head are racing faster than the car.

Two months ago I figured I might be sending out my resume by now. But

Peach  just  said  if  we  turned  in  another  good  month  he’d  let  the  plant  stay

open.  We’re  almost  there.  We  just  might  be  able  to  pull  this  off.  Just  one

more month.