Таълим вазирлиги Ўзбекистон Республикаси

10.7-жадвал Рекрутинг агентликлари ва ташкилотнинг ўзи томонидан иқтидорлар

танлаб олиш афзалликлари ва камчиликлари

Кўрсаткич	Компанияда рекрутер	Агентликда рекрутер
Афзалликлар	Номзодларни битта муайян компанияга кетма-кетликда жалб қилиш, бу ҳақида максимал гаплашиш ва унда ишлашнинг барча афзалликларини намойиш этиш имконияти. Турли хил мутахассисларни қидириш қобилияти (жуда йирик компанияларда ихтисослашган бўлишига қарамай). Меҳнатнинг ҳақиқий натижасини кўриш қобилияти - бу ходимнинг ўсиши ва ривожланиши. Барқарор иш ҳақи. HR да ўсиш истиқболлари	Турли хил мижоз-компаниялар билан ишлаш, умуман бозор ҳақида тасаввур. Танлаб олиш технологияларини ўқитиш (йирик агентликларда), профессионал ёллаш мутахассисларидан амалий тажриба орттириш имконияти. Ихтисослашиш маҳорат ўсиши ва бозорда ўз обрўингизни яратиш омили сифатида. Сизнинг даромадингизга таъсир қилиш қобилияти (тугалланган лойиҳалар учун бонуслар ва имкониятлар). Бизнес ривожланишининг истиқболлари
Камчиликлар	Битта компания доираси билан чекланганлик. Ички танловнинг функцияси сервислилиги (ходимларни бошқариш истагидан фарқли ўлароқ). Мукофотнинг иш сифати ва ҳажмига бевосита боғлиқ эмас	Турли хил мижозлар билан ишлашга мослашиш зарурати. Баъзан ихтисослашишга олиб келадиган дунёқарашнинг торайиши. Буюртмаларни қабул қилишнинг беқарорлиги (кичик агентликларда), натижада - даромадларнинг беқарорлиги

Меҳнат бозорида фаолият юритадиган рекрутинг компаниялар аксарияти бугунги кунда ўзининг танлов тартиб-таомилларига тўғридан- тўғри изланиш элементлари ва овлаш элементларини – номзодга янги ишни сотишни қўшган ва шу тариқа ўзини хедхантерлар қаторига қўша бошлаган.
Ҳар хил турдаги ходимларни танлаб олишга ихтисослашган хедхантер/рекрутерлари бозори структураси қуйидагича:

Ким буюртмани бажаради	Танлов бўйича барча мутахассислар орасида мутахассислар сони, %
Бизнес экспертлари/хантерлар	0,5
Анъанавий хедхантерлар	5
«Териб олувчилар»	95

Бироқ ходимларни эксклюзив танлови тўғридан-тўғри (фаол) изланишга бориб тақалмайди. Бу уларнинг натижасида истеъдодли ходим буюртмачи компанияда иш жойини эгаллайдиган босқичлар, қадамлар, усуллар мажумидир. Рекрутерлар, айниқса, мижоз-компаниялардан рекрутерлар нималардан ташвишланади? Эркин изланишда яхши номзодлар амалда йўқ. Мижоз-компаниялар раҳбарлари персонал танлаш бўлимларидан иш излаётган эмас, ишлаётган номзодлар олиб келишни, яъни «тўғридан- тўғри изланиш» ва уларнинг фикрича, executive search билан шуғулланаётган номзодлар олиб келишни талаб қилади.

Истеъдодлар учун урушда энг муҳим нарса номзодларни танлаш сифати, аммо ўзларини executive search (эксклюзив танлов) сифатида кўрсатадиган компаниялар айнан шу борада бироз оқсайди.
Сифатли executive search ажратиб турадиган биринчи нарса бу мижоз бизнесининг фаолият кўрсатиш ва ривожланиши жараёнини тушуниш, яъни нафақат мутахассис танлашда, балки маслаҳатчи бўлиш қобилиятидир.
Иккинчиси - талаб қилинадиган номзоднинг тўғри профилини яратиш қобилияти, чунки мижозларнинг ўзлари деярли ҳар доим буни қила олмайдилар.
Учинчи – «тўғридан-тўғри изланиш»нинг тўғри йўлга қўйилганлиги. Изланиш режаси ва катрасини туза олиш қобилияти аввалгидек, хедхантерларнинг профессионал сирларига киради. Ҳақиқатда executive
search соҳасида янги бўлганлар ёки интернетда резюме қидирадилар, ёки ўз маълумотлар базалари бўйича, ёки машҳур менежерлар рўйхатларидан қидирадилар. Бундай ёндашув юзакилик ва тизимсизлик билан ажралиб туради.
Тўртинчиси – номзоднинг бизнес-интервьюсини тўғри ўтказиш қобилияти. Раҳбар лавозимларни эгаллаган одамлар профессионаллик билан ажралиб турмаслиги мумкин, лекин доимо таассурот қолдира олади. Ҳатто ўз компаниясида янги келганларни ўқитиш пайтида ҳам, улар кўпинча номзоднинг хатти-ҳаракатларини диққат билан кузатишнинг ўрнига, суҳбат вақтида қандай қилиб "юқорига учганларини" кўриш мумкин бўлган. Бундан ташқари, уларга мос бўлмаган лавозимларга тавсия этиш билан хедхантерлар уларнинг бизнес-таржимаи ҳолини бузиб қўйган номзодлар билан учрашиш мумкин.
Бешинчиси - номзоднинг мотивлари структурасини тушуниш ва мижоз компаниясини "сотиш" қобилияти. Танловнинг ушбу босқичида бугунги кунда жуда кўп хатоларга йўл қўйилмоқда. Кўпчилик яхши мутахассисларга муҳтож, уларни фақат маош, ижтимоий пакет ёки компания номи билан "сотиб олиш" хато. Буларнинг барчаси одатий бўлиб, юқори сифатли қидирув билан ҳеч қандай алоқаси йўқ.
Олтинчиси – номзодни мижозга «сотиш» қобилияти. Мижозлар талабчанроқ бўлиб кетган, лекин кўпинча ўзлари номзодни яхши тушуна олмайди, барибир мос келадиган мутахассис ишга қабул қилиниши учун кўп куч сарфлашга тўғри келади.
Eттинчиси - бевосита қидирув ва executive search арсеналидан бошқа усуллар - қиммат жараёнлар, HR-бўлимининг битта ва ҳатто иккита ходими билан ҳам сифатли бажарилмайди. Уларни катта миқдордаги позицияларни ёпиш учун фойдаланиш мумкин эмас (ўртача ва айниқса паст даражада).
Шундай қилиб, истеъдодни танлаш сифати бир нечта таркибий қисмдан иборат бўлади:

• 
  номзод буюртмачининг талабларига жавоб беради;
  
• 
  номзод буюртмачининг корпоратив маданиятига мос келади;
  
• 
  номзод бевосита раҳбарнинг психотипи (шахсияти) ва бошқарув услубига мос келмайди;
  
• 
  номзод буюртмачининг компаниясида ишлашни истамайди;
  
• 
  кадрлар агентлиги бўш иш жойи тўлиқ ёпилгунча ишлайди, яъни шартнома тузилган ҳолатда мижоз талаб қилинган номзодни олади;
  
• 
  танлаш вақти шартномада кўрсатилган вақтга мос келади, ёки – томонлар келишувига кўра – бироз фарқ қилади;
  
• 
  номзод компанияда 2-3 йил унумли ишлайди.
  

Истеъдодлар билан ишлашнинг яна бир кенг тарқалган технологияси бу уни яратиш ва тайёрлашнинг тизимли фаолиятига асосланган, кейинчалик юқори лавозимларни эгаллашга қодир мутахассислар ва менежерларни ўз ичига олган классик истеъдодлар жамғармаси концепциясидир. Қоидага кўра, бу иш ходимларнинг маълум бир лавозимга танланишига ва танловнинг ўзи очиқ ёки ёпиқ режимда ўтказилишига асосланади; захирага олинганлар ўзларининг карьерани ошириш режаларидан хабардор бўлади; захирага киритилганлар аниқ лавозимлар ва келажакдаги бўш иш ўринлари учун мўлжалланади.
Кадрлар захирасини шакллантирган ва кейинчалик нима қилиш кераклигини билмаган ташкилотлар томонидан қанча хатоларга йўл қўйилди. Бу ташкилотга тушиб қолган ходим учун бироз вақт ўтгач, уни раҳбарлик лавозимига тайинлаш кераклиги аниқ эди, чунки "захира курсиси" шуни англатади. Бир-икки йил ичида асосий таркибга ўтмасдан, хафа бўлган ва ҳафсаласи пир бўлган "захирачи" компанияни тарк этиб, уни "мия оқими" билан таъминлайди. Шундай қилиб, ҳосил қилинган захира ҳали якуний натижа эмас.
Ҳозирги кунда тўртта иш берувчидан ҳар учинчиси кадрлар заҳирасини шакллантиради. Head Hanter компанияси маълумотларига кўра, бу асосан бирон бир сабабга мос келмаган даъвогарлардан иборат (80%), шахсий алоқалар захира манбалари орасида иккинчи ўринда (42%) ва рақобатчи компанияларнинг ходимлари учинчи ўринда (40) %). Илгари қисқартирилган ишчилар (16%) ва истеъфога чиққан ходимлар (17%), шунингдек университет битирувчилари (17%) кадрлар захирасига истар-истамас киритиладилар.
Кадрлар захираси асосан мутахассислардан (44%) шакллантирилади, лекин бунда иш берувчиларнинг 40%и унда барчп позицияларга номзодлар
ушлайди. Хизмат кўрсатувчи персонал (10%) иш берувчиларни мутлақа қизиқтирмайди. 11% компаниялар топ-менежмент «захираси»га эга бўлишни истайди.
Ўнта иш берувчидан ҳар саккизинчиси ҳеч қачон номзодга келажакда ишлашга таклиф қилиши мумкинлигини ваъда қилмайди. Иш берувчиларнинг ярми муваффақиятсиз иш қидирувчиларни ишонтирадилар, айниқса тажриба етишмаслиги туфайли (48%) улар рад этилган бўлса. Фақат ҳар бешинчи иш берувчи, агар бўш иш ўринлари пайдо бўлса, илгари тўғри келмаган номзод билан боғланади.
Компанияларнинг кадрлар захирасини яратмасликларининг сабаблари қуйидагилар: харажатлар ўзини оқламайди (29%), ўз соҳаларида ишлашга тайёр бўлган етарли номзодлар мавжуд (29%). Ҳар тўртинчи иш берувчи кадрлар захираси яратиш ҳақида ҳали ўйламаган ва ҳар олтинчи иш берувчи бунда ҳеч қандай маъно кўрмайди.
Ходимлар орасида кадрлар захирасининг етарлича оммабоп эмаслиги захирага киритилган шахсларнинг ривожланишининг ижтимоий-психологик жиҳатлари билан боғлиқ: захирачи лавозимининг мавҳумлиги, ноаниқ истиқболлар, тайинланишлар қандай амалга оширилишига ишончсизлик, номзодларни танлашда расмиятчилик ва бошқалар, кадрлар захираси дастурига нисбатан ноумидлик ва ходимларни сақлаш ва корхонага содиқлигини оширишга ҳисса қўшмайди.
Аммо янада жиддий муаммо шундаки, кам муваффақиятга эришган номзодларнинг юқори даражадаги бошқарув даражасига тушиб қолиш эҳтимоли юқори бўлиб, улар тасодиф туфайли янада муваффақиятли бўлади (масалан, уларнинг таркибий бўлинмасида раҳбар лавозими бўшатилди), муваффақиятли номзодлар эса ўзларининг таркибий бўлинмаси захирасида туриб, узоқ вақт кутишлари мумкин.
Кадрлар захираси билан ишлаш кўплаб ташкилотлар учун одатий ҳолдир, аммо ҳозирда уни ташкил этишнинг ёндашувида ўзгаришлар кузатилаётган бўлиб, моҳиятан келажакда бўшайдиган бошқарув лавозимларини ички алмаштириш муаммосини ҳал қилишга қаратилган вертикал кўтарилиш моделларига; энг қобилиятли ходимларни аниқлаш, улардан фойдаланиш, ривожлантириш ва рағбатлантиришга концептуал
ёндашув бўлган истеъдодларни бошқариш моделига ўтишдан иборат, яъни ташкилотлар ҳар бир лавозим учун захирага номзодларнинг соф декларатив рўйхатларидан "корпоратив истеъдодлар" гуруҳлари яратишга ўтмоқдалар. Кадрлар захирасини шакллантиришда унинг таркибига нафақат ўрта бошқарув вакиллари, балки қуйи менежерлар ва иқтидорли мутахассислар ҳам киритилади.
"Кадрлар захираси" дастурларига истеъдодларни бошқариш тизимининг элементларини киритиш, шунингдек, ушбу ишни ташкил қилишда технологик ёндашувни қўллаш, захирачиларни танлаш ва ривожлантириш самарадорлигини ошириш, шунингдек, юқори лавозимга тайинланишидан олдин истеъдодли ходимларнинг имкониятларидан фойдаланиш имкониятини яратиш. Корпоратив истеъдодлар салоҳиятидан
«шу ерда ва ҳозир» фойдаланиш учун, захирачилар биринчи навбатда стратегик лойиҳалар билан шуғулланадилар; уларга мураббийлик қилиш ва энг яхши тажрибаларни топшириш вазифаси юкланган; улар ўзгаришларнинг "агентлари" бўлиб қоладилар, бунда компаниянинг юқори раҳбарияти асосан инновацияларни жорий этишга ёки турли хил ўзгаришларни амалга оширишга таянади.
Шу муносабат билан, персонални бошқариш хизматлари (ПБХ) раҳбарлари олдида савол туғдирадилар: "корпоратив истеъдодлар" гуруҳини шакллантиришга расмий ёндашувдан қандай қочиш керак, бу қандай қилиб ходимларни бошқариш тизимининг самарали элементига айланиши ва фойдасиз мода ўйинчоғига айланмаслиги керак.
Заҳирадаги номзодни унинг кўникма ва қобилиятини, салоҳиятини, фаолиятининг самарадорлигини баҳолаш асосида ҳар томонлама баҳолаш сифатида истеъдодларни бошқариш тизимининг бундай элементларидан фойдаланиш, номзодларни горизонтал ва вертикал равишда ривожлантириш, узлуксиз ишлаш ва захирачиларнинг жорий фаолиятини амалдаги кадрлар захираси фаолият юритаётган дастури доирасида таҳлил қилиш қуйидагиларга имкон беради:

• 
  кадрлар захирасига номзодлар илгари суришга расмий ёндашувдан қочиш;
  
• 
  «корпоратив истеъдодлар» қаторидан энг самарали ходимларни танлаб олиш, чунки лавозимга эмас, юқорироқ бошқарув даражасига ва мураккаб вазифаларни ҳал қилишга захирага нозодлар танланади;
  
• 
  нафақат номзодларнинг ҳозирги пайтдаги компетенциялари ривожланишини, балки ривожланиш салоҳиятини ҳам баҳолаш;
  
• 
  компания уларни ривожлантириш учун маблағлар киритган маълум бир лавозим учун захирада "қолиб кетган" энг яхши ходимларнинг чиқиб кетишига йўл қўймаслик;
  
• 
  юқори лавозимга тайинланишидан олдин ҳам захирачиларнинг салоҳиятидан самарали фойдаланиш.
  

Кадрлар захирасини шакллантириш анъанавий тизими ва истеъдодларни бошқариш тизими ўртасида асосий тафовутлар 10.8-жадвалда келтирилган.
Истеъдодларни бошқариш концепциясининг барча мантиқийлиги ва жозибадорлигини ҳисобга олган ҳолда, уни амалда амалга ошириш компаниянинг баъзи бизнес жараёнларини кўриб чиқишни талаб қиладиган мураккаб, кўп даражали ва кўп босқичли жараён эканлигини ҳисобга олиш керак. Кадрлар захираси билан ишлаш жараёнини тўғри ташкил этиш жуда муҳим, бунда ҳар бир босқич муҳим аҳамиятга бўлиб, қуйидагиларни ифодалайди:

1. 
   босқич. Компаниянинг бу иш барча ходимлар билан бир хил бўлмаслиги кераклигини англаб етиши. Амалда, бу энг узоқ босқичдир, чунки айнан раҳбарлар муҳим, истеъдодли ходимлар ўзига индивидуал ёндошишни талаб қилишини тушуниш учун йиллар керак бўлади.
   
2. 
   босқич. Ташкилотда юқори эътибор ҳудуди (ЮЭҲ) тушиши лозим бўлган ходимларни аниқлаш. Бу ерда танлов мезони сифатида корпоратив компетенциялар олиш, танловни эса асосий раҳбарларни экспертлар сўрови орқали ёки 360s баҳолаш мумкин. Шунингдек, чеклов қўйиш – ЮЭҲа компаниянинг қанча ходими тушишини белгилаш муҳим.
   
3. 
   босқич. Истеъдодли гуруҳ таркибидаги учта сегментни ажратиб кўрсатиш - ўрта бўғин менежерлари, малакали ишчилар, ёш мутахассислар, уларни бир нарса бирлаштириб туради - ўзларининг касбий ва шахсий компетенцияларида улар идеал ходим образига яқинроқ бўлиб, энг муҳими
   

улар шу компанияда ишлашни ва ривожланишни хоҳлашади. Қолган жиҳатларда уларнинг қизиқишлари ва шунга мос равишда улар билан ишлаш усуллари бошқача.
Санаб ўтилган ҳар бир босқич учун ўзига хос ривожланиш, мураббийлик ва рағбатлантириш дастури шакллантирилган. Албатта, бу компаниянинг мақсадларига эришиш билан боғлиқ бўлиши керак, аммо бошқа ташкилий жараёнлар сингари истеъдодларни бошқариш индивидуал ёндашувни талаб қилади. Муайян ходим учун янги лойиҳалар, у учун мослашувчан иш жадвали, махсус стажировкаларни яратиш мутлақо асослидир. Асосийси, бу одамлар компаниядан ўзларига кўпроқ эътибор беришни талаб қилишларини ва уларга нисбатан тўғри муносабатда бўлишлари барча натижаларининг 80 фоизини беришга қодирлигини унутмасликдир.
Анъанавий равишда кадрлар захираси билан ишлаш корхонадан катта миқдорда молиявий воситалар сарфлашни талаб қиладиган етарли даражада узоқ муддатли (1 йилдан 3 ёшгача) ривожланиш дастурларини амалга оширишга асосланади.