|
10.5-жадвал Ташкилотда иқтидорларни бошқаришга ёндашувлар қиёсий
тавсифи
-
Таққослаш учун тавсиф
|
Алмаштиришни режалаштириш
|
Изчилликни режалаштириш
|
Иқтидорларни бошқариш
|
Вазифа
|
Рискларни бошқариш
|
Стратегик кадрлар
таъминоти ва ривожлантириш
|
Ривожланишда умумий изчиллик
|
Таъсир этиш
объекти
|
Асосий раҳбар
лавозимлар
|
HiPo
|
Бутун ташкилот
|
Баҳолаш
|
Профессионал салоҳият ва фаолият
|
Еаткчилик компетенциялари ва фаолият тараққиётини
баҳолаш
|
Барча қобилиятлар ва натижалар аҳамиятга эга
|
Натижа
|
Асосий позициялар учун алмаштириш режаси
|
HiPo учун карьера ўсиши ва ривожлантириш
|
HR-жараёнларга тўлиқ интеграция қилинган
истеъдодларни
| -
|
|
|
очиб бериш ва ривожлантириш
тизимлари
|
Карьера
|
Чизиқли, асосан функционал бўйича
|
Функционаларо, минтақалараро ва дивизионлараро ротация
|
Мослашувчан, функционаларо география бўйича ҳам, бизнес бўйича
ҳам
|
Даврийлик
|
Йиллик шарҳ
|
Ривожланишни режалаштирган ҳолда йиллик шарҳ
|
Узлуксиз, қолган HR-жараёнлар билан доимий
алоқа
|
Қатнашчилар
|
Раҳбарлар
|
Менежерлар
|
Ходимлар, персонални бошқариш бўйича мутахассислар, раҳбарият, СЕО
иштирок этади
|
Ходимлар
муносабати
|
Розидик
|
Маъқуллаш
|
Иштирок этиш
|
Манба: Кадровик. Кадровый менежмент. 2007. № 5. С. 75 ; Одегов Ю.Г. Управление талантами — реальность современного менежмента // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2015. № 1. С. 92—99.
Истеъдодларни бошқариш компаниянинг қандай ва қайси сифатдаги инсоний ресурсларга муҳтож бўлишини башорат қилиш, шунингдек, уларни зарур бўлган вақтда ўз вақтида жалб қилиш учун шарт-шароитларни яратиш учун мўлжалланган.
Истеъдодларни бошқариш - бу "ўзиникини ўстириш" ёки "ёш, ўсадиганларни жалб қилиш" ғоясини амалга оширишдир. Аслида, унинг аҳамиятини ташкилотнинг барча раҳбар ходимларига етказиш, иложи бўлса, ўз ходимларини юқори лавозимларга тайинлаш ва ён томонга қарамаслик, ўқишни хоҳлаган ёки ўқиши керак бўлганларни мақсадли равишда ўргатиш, ходимларнинг ютуқларини мунтазам баҳолаб бориш ва ўз ҳиссаларини адолатли тўлаш кифоя. Шу тариқа истеъдодларни бошқариш тизими уларга асосландиган шароитлар яратилади:
ишга энг яхшиларни олиш керак;
истеъдодларни компания ичидан излаш лозим;
истеъдодларни мақсадли йўналтирилган ҳолда «тайёрлаш» керак ва энг самарали усул – мураббийлик саналади;
истеъдодларга қолганларга қараганда бир неча маротаба баланд тўлаш керак, чунки улар самаралироқ ишлайди;
истеъдодларнинг ютуқларини вақти-вақти билан баҳолаш ва янги иш йўналишлари бериш керак.
Аммо уларни амалга ошириш учун, тажриба шуни кўрсатадики, кўпчилик раҳбарларнинг улар ўз ходимларини тасарруф этиш ва бошқа бўлимга ёки бошқа лавозимга ўтиш мутлақ ҳуқуқига эга эканлиги ҳақида фақат раҳбарларнинг хоҳиш-иродасига боғлиқ деган стереотиплар билан жиддий курашишга тўғри келади. Агар ушбу муаммо ҳал қилинса, унда учта асосий босқични ўз ичига олган тўлиқ иқтидорли бошқарувни бошлаш мумкин:
босқич. Жамоада юқори салоҳиятли ходимларни излаб топиш (аниқлаш).
босқич. Истеъдодларни ривожлантириш ва билимларни бошқариш дастурларини амалга ошириш.
босқич. Бу ходимлардан компанияда фойдаланиш ва ушлаб қолиш, мотивация муҳити шакллантириш.
ОТМларда мақсадли тайёрлаш
Ким керак? Энг аввало, компания стратегияси ва мақсадларига қатъий мувофиқ равишда компетенциялар профиллари ишлаб чиқиш зарур. Улар у ёки бу лавозимда ходим қандай хислатларга эга бўлиши кераклигини тавсифлайди (10.3-расм).
Ўқувчиларни касбий йўналтириш
1 йилгача истиқболда
эҳтиёжларни таъминлаш
2-3 йил истиқболда
эҳтиёжларни таъминлаш
5 йилдан ортиқ истиқболда эҳтиёжларни таъминлаш
Истеъдодларни излаш ҳар қандай даражада амалга оширилиши
мумкин, аммо кўп ҳолларда истеъдодларни бошқариш лойиҳалари раҳбариятга дахлдор бўлади. Бу, биринчи навбатда, уларнинг қиймати юқорироқ эканлигига боғлиқ. "Ёш, ўсадиганларни олиш" ғояси энди долзарб эмас. Нуфузли университетларнинг ёш битирувчилари, гарчи текширилган ва
тажрибали ходимларга нисбатан бир неча баробар қиммат туради, улар талабга эга, улар яхши ва фаол ўқийдилар ва сиз иш натижалари ҳақида гапиришни бошлашингиз билан тезда бошқа компанияга жўнайдилар. Кейин сизнинг ташкилотингизда истеъдодлар пайдо бўлади. Буни амалга ошириш учун, сиз (йилига ёки олти ойда бир марта) қўл остидаги ходимларнинг раҳбарлари билан суҳбатлашиш амалиётидан фойдаланишингиз мумкин. Суҳбат давомида ходим олдида турган вазифалар, унинг фаолияти натижалари, мансабдаги амбициялари муҳокама қилинади.
Баҳолаш ва танлаш. Сиз ходимнинг потентциалини тасдиқлаш (ёки рад этиш) имконини берадиган кенг қамровли баҳолашни ўтказишингиз керак. Олинган маълумотларни ходимлар фаолиятининг ҳақиқий натижалари билан таққослаш яхши бўларди, шунда "профессионал талабалар" - билимларни мукаммал тўплаш қобилиятига эга бўлган ва уларни амалда қўллай олмайдиганлар рўйхатга киритилмайдилар.
Истеъдодлар карерасини шакллантириш. Биз эҳтимол энг қийин босқичга - сизнинг истеъдодларингиз рўйхатидан ҳар бир ходим мурожаат қилиши мумкин бўлган компанияда лавозимлар ва ролларнинг матрицасини яратишга мурожаат қиламиз. Анъанага кўра, биз номзодларни битта лавозим юқорига кўтаришга кўникиб қолганмиз. Мавжуд ишбилармонлик ҳолати ушбу саволга кенгроқ қараш зарурлигини тақозо этади: энг яхши ишчиларингиз нафақат ўз соҳаларида, балки бир нечта позициялар юқорига кўтаришлари мумкин!
Ривожланишни режалаштириш. Номзодлар янги лавозимларни эгаллашга тайёр ёки йўқлигини текширамиз. Биз ривожланишнинг индивидуал режаларини тузамиз: ўқитиш, компаниянинг бошқа бўлинмалари ва корхоналарига қисқа муддатли ва узоқ муддатли ротация, тўғридан-тўғри менежерлар томонидан машғулотлар ўтказиш, турли лойиҳаларда иштирок этиш.
Амалга ошириш. Ушбу босқичда компетенцияларни ривожлантириш бўйича тўғридан-тўғри ишлар бошланади, бу юқори салоҳиятли ходимнинг раҳбаридан бир даражага юқори бўлган менежерни жалб қилиш ва даврий баҳолашни талаб қилади. Мақсадлар ва ривожланишнинг батафсил режасига
асосланиб, сиз келажакдаги натижани аниқ тахмин қилишингиз ва унинг ташкилот учун аҳамиятини тушунишингиз мумкин.
Сафларни тўлдириш. Биз барча компетенцияларни, муваффақият мезонларини ва истеъдодларнинг мавжудлигини аниқлаймиз. Ходимлар истеъдодлар захирасидан "чиқиб кетиши" сабабли, уларни доимий равишда ички ва ташқи томондан тўлдириб туриш керак. Компаниядаги истеъдодларни бошқариш жараёни барқарорликни, рақобатбардошликни ва стратегияни муваффақиятли амалга оширишни таъминлаш учун доимий, даврий бўлиши керак.
Ҳозирги вақтда истеъдодларни бошқариш тизимининг контурлари аллақачон кўриниб турибди (10.6-жадвал). Бу қуйидагилардир:
истеъдод табиатини аниқлаш (туғма - ўзлаштирилган);
ташкилотда белгиланган мезонлар бўйича истеъдодларни танлаш (эксклюзив - инклюзив)
ишга ёллаш манбалари (ички - ташқи);
истеъдод мотивацияси (ички - ташқи);
истеъдодларни жалб қилиш ва сақлаш механизмини яратиш, уни ривожлантириш ва ташкилот ишларига жалб қилиш.
Do'stlaringiz bilan baham: |
