Такая доктрина (хотя «Икеа» никогда так не назвала бы ее) предоставляет достаточно свободы сотрудникам организации при условии, что они регулярно задают себе вопрос: «А согласуется ли это с принципами «Икеа»?»

Путь «Икеа»
Такая доктрина (хотя «Икеа» никогда так не назвала бы ее) предоставляет достаточно свободы сотрудникам организации при условии, что они регулярно задают себе вопрос: «А согласуется ли это с принципами «Икеа»?». Многие из них инстинктивно ощущают эти принципы, а остальные довольствуются своими предпринимательскими талантами. Это все равно, что инструкция по сборке мебели из плоской упаковки, где процесс описывается в основных чертах, а остальное должны домысливать те, кто непосредственно ее собирает. В «Идентичности через границы» Мириам Сальзер приводит интервью с Бенгтом, шведским управляющим в канадской «Икеа», где он работал начиная с 1980 года. Оказывается, Кампрад нанял Бенгта в качестве помощника агента по закупкам еще в начале 70-х годов.
Бенгт говорит: «Вы постоянно рассуждаете об «Икеа» так, будто кто-то всегда все знает и принимает решения. Как будто есть такая всемогущая «Икеа», но «Икеа» - это мы, это те, кто там работает. Если нужно что-то сделать, то мы это делаем. Никто нам не приказывает и ничего не делает за нас».
Конечно, есть центральные решения, на которые мы повлиять не можем. Ассортимент продукции, ресторан, общая политика... Но я никогда не ощущал контроль сверху. У нас необычайная свобода. «Икеа» не та компания, которая дает вам четкую инструкцию и говорит «делай это именно так!». Это бы и не сработало. Для нас «Икеа» - это, прежде всего канадская «Икеа». Единственное, что нас всех объединяет, - это наша концепция и наша культура. Управляющие магазинами не должны предлагать заведомо неподходящие изменения, вроде смены цвета магазина или расположения экспозиций, но они вольны проявлять инициативу и предприимчивость. Это довольно деликатный вопрос, и Кампрад называет такую систему «свободой с ответственностью». Они вправе добавлять нечто свое к спартанским инструкциям «Икеа» - привлекают ли они Лондонский зоопарк на полсрока, устраивают дни лотерей или учреждают радиостанцию.
«Вместе со свободой ты получаешь большую ответственность, - объясняет один европейский управляющий. - У нас есть цель, и если ты достигаешь, этой цели, то никого не заботит, как ты ее достигаешь, - делаешь ли что нужно за два дня или три месяца, никто не стоит за спиной. Главное, чтобы было сделано». Практическое правило состоит в том, что сотрудник «Икеа» в каждом случае должен знать, что правильно, а что неправильно. Вас не накажут, даже если допустите какие-либо ошибки, но от вас требуется понимать, в чем заключается суть «Икеа». Кампрад и «Икеа» очень терпимо относятся к ошибкам. В восьмой главе своего «Завета торговца мебелью» Кампрад утверждает: «Человек не совершает ошибок, только когда спит. Боязнь ошибок - корень бюрократии и враг развития». Это как нельзя лучше согласуется с собственным признанием Кампрада об участии в нацистской организации в годы его юности. Он также сказал: «Никто не совершил больше ошибок, чем я». Такое терпимое отношение к ошибкам распространилось и среди старшего руководящего звена.
Один дизайнер вспоминает о собеседовании с управляющим «Икеа» в Великобритании. Первым делом его спросили: «Вы совершаете ошибки?». Дизайнер признался, что иногда совершал, на что управляющий ответил: «Хорошо, ведь человек не совершает ошибок, только когда спит».
В «Икеа» распространяется еще одно классическое издание с большим изображением ИнгвараКампрада. Его содержание согласуется с лозунгом «Хватит быть такими трусливыми». Кампрад призывает менеджеров нового поколения проявлять больше предприимчивости. «Эта компания существует, потому что мы не побоялись рисковать, и вы навлечете на себя мой гнев, если не будете поступать так же», - заявляет он.
Такой подход подразумевает, что ошибок не избежать. И в самом деле, ошибки бывают довольно часто; новые начинания заканчиваются ничем, и в некоторых странах «Икеа» не удается обосноваться. Но благодаря духу предпринимательства «Икеа», в отличие от некоторых других компаний, никогда не впадает в застой.
«Икеа» также не держит людей на одном месте и переводит наиболее многообещающих молодых сотрудников на новые должности приблизительно каждые 18 месяцев, «чтобы не заросли мхом», объясняет один. Похоже, что процветание «Икеа» во многом зависит от перемен.
Сотрудники переходят от одного назначения к другому, от одной должности к другой. Некоторые назначения, которые в других компаниях показались бы понижением, здесь являются повышением. Например, если кого-то переводят из головного офиса в магазин, то в «Икеа» это считается шагом выше. Наиболее ценным опытом считается работа в области снабжения или в магазине.