Strategiya umumiy tarzda korxonaning mavqeini mustaxkamlash

Qaldirg‘ochlilikning ustunliklari va kamchiliklari
Yangi tarmoqlarning tez sur’atlar bilan o’sishi o’zoq davom etmaydi. Yetuklik
bosqichiga utish davrida, tarmoqning raqobat muxitida sezilarli o’zgarishlar sodir
bo’ladi.
Bo’lar quyidagilar:
1. Istemol talabining pasayishi tarmoqning bozordagi ulushini saqlab qolish
uchun kuchli raqobatni yo’zaga keltiradi.
2. Mijozlar injiqroq bo’lib boradilar va takroriy xaridlarida katta foyda talab
qiladilar.
3. Raqobatko’p xollarda xarajatlarga va xizmat ko’rsatish darajasiga katta ta’sir
ko’rsatadi.
4. Ishlab chiqarish kuvvatlarini kengaytirishda jiddiy muammolar paydo
bo’ladi.
5. Innovatsion jarayon va tovarlarni qo’llashning yangi usullarini izlash
kiyinlashadi.
6. Xalkaro raqobat kuchayadi.
7. Tarmoqning daromadliligi pasayadi.
8. Raqobatning kuchayishi avvalgi raqobatchilarning bir-birga kushilib
ketishlariga va bir-birlarini «yutib» yuborishlariga olib keladi.
Etuklik bosqichi rivojlanib borgan sari korxonalar o’zlarining strategik
xarakatlarini raqobatchilar orasida pozitsiyalarini mustaxkamlashga yunaltiradilar.
Bunda ular kuyidagi vositalardan foydalanadilar:

• 
  Parametrik katorlarini kiskartirish.
  
• 
  Ishlab chiqarish jarayonini modernizatsiya qilishga etiborni karatish.
  
• 
  Xarajatlarni kamaytirishga etiborni kuchaytirish.
  
• 
  Mavjud xaridorlarga sotuvni oshirish.
  
• 
  Raqobatchi korxonalarni past baholarda sotib olish.
  
• 
  Xalkaro bozorga chiqish⁴
  

Ko’pgina korxonalar sanoatga nisbatan o’sish past bo’lgantarmoqlarda ish olib
boradilar. Bunday korxona yoki kompaniyalar davom etayotgan turgunlikning aniq
vokeligini tan olishlari va bozorning mavjud imkoniyatlariga mos keladigan maqsadlarni ifodalashga o’z kuchlarini sarflashlari kerak bo’ladi.
Depsinayotgan yoki tushkunlik holatidagi tarmoqlarda muvaffakiyatga
erishgan kompaniyalar asosan kuyidagi strategiyalarga amal qiladilar:
1. O’suvchi bozor segmentlarini aniqlab, mos strategiya yaratish va ishlab chiqish yuli bilan fokuslash strategiyasi tomon yul tutish.
2. Sifatni yaxshilash va innovatsiya asosida differentsiyalash tomon yul tutish.
3. Xarajatlar darajasini pasaytirish uchun zur berib va o’zilishlarsiz ishlash.
Odatda sanab utilgan uchta strategiyaning bittasidan foydalanish talab etiladi.
Lekin ular bir-birini inkor etmaydilar. Unumdorlikning o’sishi baholarni pasaytirish imkonini beradi, bu o’z navbatida sotuv xajmini o’sishiga olib keladi.
“Farg’ona-spiuning”_korxonasi_raqobatbardoshligini_oshirish_stragegiyasining_asosiy_yo‘nalishlari'>Farg’ona-spiuning” korxonasi raqobatbardoshligini oshirish stragegiyasining asosiy yo‘nalishlari
Raqobat strategiyasini ishlab chiqish korxonaning rivojlanishi amalga oshiriladigan yo'nalishlar majmuini nazarda tutadi. Strategiyani ishlab chiqishdan oldin kompaniyaning ichki va tashqi muhitini tahlil qilish boshlandi. Ichki muhitni tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, korxonada rivojlanish uchun ma'lum imkoniyatlar, ishlab chiqarish va sotish hajmini oshirish uchun imkoniyatlar mavjud. Tashqi muhitni tahlil qilish shuni ko'rsatdiki, bozor hali o'sish bosqichida, lekin o'sish sur'ati allaqachon pasayib bormoqda va savdo hajmi eng yuqori darajaga yaqinlashib kelayotgan paytda to'yinmagan.
Strategik boshqaruvni optimallashtirish korxonaning raqobatbardosh strategiyasini shakllantirish uchun hal qiluvchi ahamiyatga ega. “Farg’ona-spiuning” korxonasining strategik boshqaruvini takomillashtirish usullaridan biri bu muvozanatli ko'rsatkichlar jadvalini strategik rejalashtirish va byudjet tuzish jarayoni bilan birlashtirishdir. Ko'pgina korxonalar maqsadlarni belgilash, resurslarni taqsimlash, monitoring va xulosalar chiqarish uchun byudjetni asosiy boshqaruv tizimi sifatida ishlatishadi. Biroq, aksariyat kompaniyalar byudjetni tuzish va natijalarni tahlil qilish jarayondan ajralib turadi deb da'vo qiladilar. strategik rejalashtirish... Byudjet birlamchi nazorat hisoblangan tashkilotlarda menejerlarning diqqat markazlari hali ham qisqa muddatli moliyaviy maqsadlarga yo'naltirilgan.
Byudjet mablag'lari operativ taktik masalalarni hal qilish uchun ko'proq mos keladi va strategik boshqaruv uchun mo'ljallanmagan. Qisqa muddatda korxonani rivojlantirish strategiyasini boshqarish mumkin emas. Shu bilan birga, tashkilot byudjetini shakllantirish jarayoni strategik maqsadlar bilan bog'liq emas. Natijada, strategik va tezkor boshqaruv o'rtasida tafovut vujudga keladi, bu esa kompaniyaning strategik maqsadlarini amalga oshirishga to'sqinlik qiladi va uning uzoq muddatli rivojlanishiga to'sqinlik qiladi. Strategik rejalashtirish va byudjetni shakllantirish o'rtasida bog'liqlikni yaratish va ushbu ikki tushunchani yagona tizimga birlashtirish zarurati mavjud. Ushbu havola sifatida eng yaxshi ishlab chiqilgan muvozanatli ko'rsatkichlar tizimining konsepsiyasidan foydalanish kerak.
Bugungi kunda, strategiya kompaniya muvaffaqiyatining eng muhim kafolati bo'lganida, muvozanatli ko'rsatkichlar tizimi innovatsion strategiyani boshqarish tizimiga aylandi. Biroq, taktikani boshqarish uchun uni eski byudjetga bog'lab qo'yish kerak. Buning sababi, strategik rejalashtirish va operatsiyalarni byudjetlashtirish juda boshqacha.
Menejmentning maqsad va vazifalari soni va xilma-xilligi shunchalik kattaki, har qanday tashkilot uning hajmi, ixtisoslashuvi, turi, mulk shaklidan qat'i nazar, ularning tarkibini aniqlashda dasturiy yondashuvsiz amalga oshira olmaydi. Ushbu vazifalar quyidagilarni o'z ichiga oladi:
1.Kompaniya faoliyatini yaxshilash. Ushbu vazifani bajarish uchun quyidagi tadbirlar amalga oshirilishi kerak:
Sotish hajmining oshishi, bu kompaniya samaradorligini oshirishga va moliyaviy ko'rsatkichlarning oshishiga olib keladi;
Talabni oshirish va sotish hajmini oshirish uchun bozorni ilgari surishni tashkil etish;
Ishlab chiqarilgan savdo bozori ulushining oshishiga va foydaning ko'payishiga olib keladigan yangi ishlab chiqarish birliklarini qurish.
Tezlashtirish uchun tashkilotda naqd pulni ko'paytiring
aktivlarning aylanmasi;
Tashkilotning moliyaviy barqarorligiga olib keladigan xomashyo darajasini tovar aylanmasiga mos ravishda normalash;
Aylanma mablag'lar aylanmasining ko'payishi, bu aylanmaning ko'payishiga olib keladi va shu bilan foydaning ko'payishini ta'minlaydi;
Ma'muriy xarajatlarni optimallashtirish.
2. Mahsulotlar savdosining o'sishi va ularni bozorda ilgari surish.
Ushbu vazifani bajarish uchun quyidagi tadbirlar amalga oshirilishi kerak:
Bozorda marketing tadqiqotlarini o'tkazish va uning rivojlanish tendentsiyasini kuzatish uchun korxonada marketing bo'limini shakllantirish;
Talabni o'rganish, talabga muvofiq yangi ishlab chiqarish birliklarini qurish;
Tarqatish xarajatlarini kamaytirish va ta'minot xavfsizligini ta'minlash uchun mahsulotlarning eng foydali etkazib beruvchilarini qidiring.
"Farg’ona-spiuning" korxonasining boshqaruv tizimini tahlil qilishda kompaniyani yanada rivojlantirishning maqbul strategiyasi aniqlandi. Bu assortimentni optimallashtirish va kengaytirish orqali ko'proq bozor ulushiga ega bo'lishdan iborat. Ushbu strategiya kompaniyaning konsentratsiyali o'sish strategiyasidir. Ushbu strategiyani amalga oshirishda kompaniyaning asosiy maqsadi uzoq muddatli istiqbolda raqobatbardoshlik va boshqaruv uchun sharoit yaratishdir.
Modernizatsiya qilingan strategiyani boshqarish tizimining asosiy afzalliklari quyidagilardan iborat:
1) korxona resurslarini tejash bilan birga strategik tashabbuslarni amalga oshirish qobiliyati;
2) boshqaruvning barcha darajalarida, ham bo'linmalar tomonidan, ham umuman kompaniya tomonidan o'zaro bog'liq rejalarning mavjudligi;
3) strategik maqsadlarni aniq byudjet va moliyaviy bo'lmagan ko'rsatkichlar bilan aniq harakatlar rejalariga aylantirish imkoniyati;
4) ishlab chiqilgan strategik rivojlanish yo'nalishlariga muvofiq resurslarni taqsimlash;
5) samaradorlikni va belgilangan maqsadlarga erishish darajasini baholash uchun foydalaniladigan (moliyaviy va moliyaviy bo'lmagan) ko'rsatkichlar doirasini kengaytirish.
Balansli ballar jadvalini ishlab chiqish jarayonida tashkilotlar ko'pincha o'zlarining rejalashtirish jarayonlarini quyidagicha ko'rishlari bilan boshlash kerak:
Strategiya -> Tashabbuslar -> Ko'rsatkichlar
Ushbu jarayonda korxonalar ko'pincha tashabbuslar maqsad emas, vosita ekanligini unutishadi. Barcha rejalashtirish jarayoni teskari yo'naltirilishi kerak. Strategiya tashabbuslarni boshqarish vositasi emas. Balansli ballar tizimiga asoslangan strategik rejalashtirish quyidagi tartibda amalga oshirilishi kerak:
Strategiya -> Maqsadlar -> Ko'rsatkichlar -> Maqsadlar -> Tashabbuslar
Ushbu jarayonning yakuniy bosqichi strategiya va uning tashabbuslari parametrlarini korxona byudjeti darajasiga kaskadlashni o'z ichiga olgan byudjet jarayoni bo'ladi. Umumiy ko'lamda ushbu strategik rejalashtirish sxemasi aniq strategiya va byudjetni birlashtirishning innovatsion modeli bo'lib, bu erda muvozanatli ko'rsatkichlar tizimi birlashtiruvchi bo'g'in vazifasini bajaradi.
Yuqoridagi sxemani amalga oshirish, avvalambor, muvozanatli ko'rsatkichlar jadvalining beshta istiqbollari doirasida maqsadlar to'plamini aniqlashga imkon beradigan strategiyani rasmiylashtirish jarayonidan boshlanishi kerak. Bu holda muallif muvozanatli ko'rsatkichlar jadvalining qo'shimcha, alohida blokini - "yangilik" blokini ajratib ko'rsatdi. Maqsadlarni belgilash uchun har bir istiqbolga ega bo'lgan bir qator savollarga javob berishingiz kerak:
1) Moliya: investorlar va aktsiyadorlarning moliyaviy kutishlariga asoslanib qanday maqsadlarni belgilash kerak?
2) Mijozlar: Mijozlarning qoniqishini oshiradigan va moliyaviy maqsadlarga erishadigan qanday maqsadlar bor?
3) Biznes jarayonlari: korxonaning ichki ish jarayonini takomillashtirish va BSC mijozi va moliyaviy nuqtai nazaridan maqsadlarga erishishni ta'minlash uchun qanday maqsadlarni belgilash kerak?
4) Innovatsiya: xaridorlar qiymatini oshirish, raqobatchilarni chetlab o'tish yoki hattoki "ko'k okean" ni yaratish uchun qanday maqsadlarni qo'yish kerak - raqobatdan qochadigan g'oyalar va bozorlar, bozorda bozor yaratilishi, innovatsion strategiya?
5) O'qish va rivojlantirish: tanlangan strategiyaga muvofiq infratuzilmani yaratishga va tashkilotdagi ta'lim darajasini oshirishga qanday maqsadlar yordam beradi?
Balansli ballar tizimining 5 istiqboliga asoslangan strategik maqsadlarni taqsimlash etarli emas. Ushbu tanlovdan so'ng, diqqatni jamlash uchun ulkan maqsadlar ro'yxatini tuzish mumkin. Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, har bir nuqtai nazardan 5-7 strategik maqsaddan oshmasligi kerak.
Strategik maqsadlarni ishlab chiqishda quyidagi tanlov mezonlariga rioya qilgan ma'qul:
1) strategiyani yaratish jarayonida ishlab chiqilgan kompaniyaning asosiy strategik yo'nalishi asosida 5 istiqbolda kompaniya faoliyatining mumkin bo'lgan yo'nalishlari belgilanadi;
2) har bir faoliyat yo'nalishi bo'yicha strategiyani amalga oshirishga hissa qo'shadigan harakatlar variantlari belgilanadi;
3) harakatlar variantlarini soddalashtirish va tuzish, ularni to'g'ridan-to'g'ri maqsadlar va mumkin bo'lgan strategik chora-tadbirlar bilan farqlash va ularni operativ va strategik maqsadlarga ajratish.
Ideal holda, har bir strategik maqsad faqat bitta ko'rsatkich bilan tavsiflanishi kerak. Agar bunga erishib bo'lmaydigan bo'lsa, unda ishlab chiqilayotgan tizimning murakkabligini kamaytirish va asosiy jihatlarga e'tibor qaratish uchun har bir strategik maqsad uchun o'zimizni maksimal uchta ko'rsatkich bilan cheklash tavsiya etiladi.
Ushbu bosqichning natijasi alohida davrlar ko'rsatkichlarining maqsadli qiymatlarini hujjatlashtirish bo'lishi kerak. Bu muvozanatli ko'rsatkichlar jadvalini byudjet va boshqaruv hisobi tizimlari bilan bog'lash uchun zarur.
Ko'rsatkichlarni aniqlagandan so'ng, keyingi bosqichda ko'rsatkichlarning belgilangan qiymatlariga erishishni ta'minlaydigan vazifalar va tadbirlar belgilanadi. Ushbu vazifalar tanlangan strategiyaga to'liq mos kelishi, aniq shakllantirilishi va bajarilishi kerak. Vazifaning "bajarilishi" mezonlari muhim rol o'ynaydi, chunki oldindan murakkab yoki umuman imkonsiz vazifalarni qo'yish moliyaviy va inson resurslarini isrof bo'lishiga olib keladi.
Bir-biri bilan o'zaro bog'liq bo'lmagan vazifalar belgilanishi kerak, aks holda bitta topshiriqning bajarilishi boshqasiga ta'sir qiladi, bu esa erishilgan haqiqiy natijalarning buzilishiga olib keladi.
Vazifalarni qo'ygandan so'ng, belgilangan strategik maqsadlarni amalga oshirish uchun amalga oshirilishi kerak bo'lgan aniq dasturlar, rejalar, loyihalar to'plami bo'lgan strategik tashabbuslarni belgilash to'g'risida savol tug'iladi. Strategik tashabbuslarni aniqlash jarayonining boshida kompaniyada amalga oshirilayotgan joriy loyihalar muvozanatli ko'rsatkichlar tizimining strategik maqsadlariga ta'siriga qarab tahlil qilinadi. Biroq, strategiyani amalga oshirish uchun bu har doim ham korxonada amalga oshiriladigan dolzarb loyihalardan uzoqdir. Kompaniyaning strategik maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan qo'shimcha tadbirlar bo'yicha takliflarni ishlab chiqish uchun qo'shimcha ish kerak.
Buning ortidan strategik dasturlarning asosiy parametrlari aniqlanadi: strategik dasturlarni amalga oshirish uchun prognoz xarajatlari; amalga oshirish bosqichlari, ish rejalari; loyiha jamoasi; muddati; shuningdek, ular orasida ustuvor amalga oshirishni talab qiladigan loyihalarni ajratib ko'rsatish.
Tashabbuslarni aniqlash va tasdiqlashdan so'ng, loyiha guruhlarini yaratish va byudjetlarni shakllantirish kerak. Tashkilot hayotda strategiyani amalga oshirishda muvaffaqiyatsizlikka uchrashi mumkin, chunki zarur bo'lgan inson va moliyaviy resurslar nafaqat byudjetda aks etmaydi, balki byudjetni shakllantirish o'zi rejalashtirish jarayonidan ajralgan holda sodir bo'ladi. Natijada, ushbu tashabbuslarni amalga oshirish kompaniya xodimlarining mutlaqo boshqa vazifalar bilan shug'ullanadigan vaqtini behuda sarflaydi va mablag'lar operatsion byudjetdan sarflanadi, bu esa bunga umuman mo'ljallanmagan. Agar tashkilot strategiyaga yo'naltirilgan bo'lsa, u o'z rejalari va byudjetlariga strategik tashabbuslarga bag'ishlangan inson va moliyaviy resurslarni alohida kiritishi va ularni alohida yo'nalish sifatida boshqarishi kerak.
Strategik tashabbuslarga qaytsak, ularning ahamiyati va maqsadga muvofiqligini baholash masalasi dolzarb bo'lib qolmoqda. Tashabbuslarning korxonaning strategik rivojlanishi uchun ahamiyatini baholashda muvozanatli ko'rsatkichlar tizimi "filtrlash" havolasi vazifasini bajaradi: ushbu tizimning ish faoliyatini sezilarli darajada yaxshilaydigan tashabbuslarni tanlab olish va targ'ib qilish kerak. Bunday yondashuv keraksiz tashabbuslarni bekor qilishga va shu bilan inson va moliyaviy resurslarni bo'shatishga imkon beradi.
Balansli ballar to'plami tashabbuslarni tanlash vositasi sifatida quyidagi afzalliklarga ega:
Bu bozordagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda strategik maqsadlarga erishishga yordam beradigan tashabbuslarni birinchi o'ringa qo'yish va aniqlash imkoniyatini beradi;
Belgilangan vazifalarga erishish uchun inson va moliyaviy resurslarni to'g'ri ajratadi va tejaydi;
Boshqa narsalar qatorida, muallifning fikriga ko'ra, maqsadi mavjud jarayonlar va imkoniyatlarni takomillashtirish deb belgilangan loyihalarni rad etish kerak. Faqatgina kompaniyaning maqsadlariga erishish va yangi imkoniyatlarni yaratishga hissa qo'shadiganlarni ko'rib chiqish kerak, ya'ni. strategik e'tiborga ega.
Natijada, muvozanatlashtirilgan asosiy ko'rsatkichlarning aniqlanishi, maqsadli ko'rsatkichlarning rejalashtirilgan qiymatlari bilan harakatlar rejasi korxona byudjetlarini tuzishga o'tishga va byudjetni boshqarish tizimini muvozanatli ko'rsatkichlar tizimiga va to'g'ridan-to'g'ri strategiyaga bog'lashga imkon beradi. Ishlab chiqilgan va tasdiqlangan strategik chora-tadbirlar kompleksini funktsional va investitsiya byudjetlari hamda loyiha byudjetlari tizimida aks ettirish zarur. Shunday qilib, moliyaviy byudjetlash modeli biznes-jarayonlar doirasida amalga oshirilishi rejalashtirilgan strategik faoliyatni zarur moliyaviy parametrlarga: xarajatlar, to'lovlar, aktivlar va majburiyatlarga aylanishini ta'minlashi kerak. Ba'zi moliyaviy parametrlarni ko'rsatkichlar tizimi orqali o'rnatish mumkin, buning asosida strategik chora-tadbirlar ishlab chiqilgan.
Balanslangan ballar jadvalini byudjet darajasiga quyidagicha ko'rsatishingiz mumkin:
· Moliyaviy ko'rsatkichlar BSCdan to'g'ridan-to'g'ri byudjetga prognoz qilinadi;
· Biznes-jarayonlar faoliyatining xususiyatlarini o'lchaydigan ko'rsatkichlar byudjet konturiga o'tkaziladi, chunki ular byudjetlarning shakllanishiga ta'sir etuvchi omillarni (etakchi ko'rsatkichlar) aniqlaydi;
· Strategik tashabbuslarni amalga oshirishni aks ettiruvchi ko'rsatkichlar byudjetga o'tkaziladi, chunki ular tegishli byudjet moddalarini tashkil qiladi.
Balansli hisob kartasini birlashtirgandan so'ng, yangi tizim byudjetlashtirish strategik tashabbuslar kompaniyasida miqdoriy rejalashtirish va modellashtirishning asosiy vositasiga aylanishi kerak. Ushbu tizim nafaqat asosiy moliyaviy xususiyatlarni ta'kidlaydigan strategik tadbirlarni tahlil qilish, balki ushbu moliyaviy parametrlar paydo bo'ladigan davrlarni aniqlashga imkon beradi: aktivlar, xarajatlar, to'lovlar. Byudjetni rejalashtirishga ushbu yondashuv bilan stsenariy tahlilini o'tkazish osonroq bo'ladi, qo'shimcha ravishda byudjetlarni kelishish jarayoni yanada asosli bo'ladi.
Har bir tashkilot mahsulot ishlab chiqarishda, mahsulot sotish va buyurtmachilar to‘g‘risida kerakli axborot olishga harakat qiladi. Bu esa o'z navbatida tashqi muhit bilan bog‘- liqdir.
“Farg’ona-spiuning” korxonasining tashqi muhitini tahlil qilganimizda u asosan, imkoniyatlar va xavf-xatarlardan iboratdir:
a) imkoniyatlari: fabrika 32 ming.kv.ga ega bolgan ishlab chiqarish korpusiga ega. Hozirda ushbu korpus-ning 30 %idan foydalanilmoqda;
b) xavf-xatar: fabrikada Rossiyadan 2018-yilda keltirilgan stanoklar bilan mebellar ishlab chiqarilmoqda va bu firmani raqobatbardoshligini kamaytiradi. Agar 3 yil ichida ishlab chiqarish stanoklari yaxshilanmasa korxona raqobatga chidolmay
sinishi mumkin. (1-jadval)