Руководство по организации взаимодействия со стейкхолдерами о т с л о в к д е л у Forwards a ccount

Факторы, которые касаются самого взаимодействия
• Конфликт интересов и противоречия (внутри и вне компании), которые могут 
помешать успешному взаимодействию или привести к его провалу.
• Возможность использования сложившихся процессов и структур 
взаимодействия как внутри, так и вне компании (включая группы клиентов, 
конференции с инвесторами, промышленные организации, инициативы с 
участием многих стейкхолдеров).
• Географический масштаб взаимодействия . Какого именно уровня 
взаимодействия требуется – локального, регионального или глобального?
В отношении ответов и результатов
• Внутренние ресурсы (системы, люди, бюджеты и т.д.) необходимые для 
претворения в жизнь вашего представления и возможных обязательств в 
практику.
• Конфликт интересов и дилеммы (внутри и вне компании), которые могут 
помешать успешным действиям или привести к их провалу (например, 
жесткие требования относительно расходов на поставки против улучшения 
услвоий труда в цепи поставщиков).
• Ограничения в действиях по отношению к конкретным вопросам. То есть то, 
что может и что не может быть сделано в данном вопросе. Каким ожиданиям 
стейкхолдеров вы можете соответствовать в данных обстоятельстах, а каким 
– нет? 
Оценка компанией SIG своего позиционирования в отношении ожиданий стейкхолдеров
В продолжение ряда проведенных обзоров, консультаций и семинаров по оценке ожиданий и обеспокоенности стейкхолдеров, 
швейцарская компания SIG, занимающаяся водоснабжением, решила провести внутренний диалог для уточнения позиции компании 
по отношению к выявленным вопросам и ожиданиям стейкхолдеров.
Кроме всего прочего, внутренний диалог вовлек в обсуждение исполнительное высшее руководство компании. Диалог был 
сфокусирован на определении путей обеспечения того, чтобы существенные ожидания стейкхолдеров были удовлетворены. Это 
включало оценку ограничений действий компании с тем, чтобы SIG не приняло на себя обязательства, превышающие ее возможности. 
Одновременно учитывались потенциальные стратегические возможности для развития, которые были указаны стейкхолдерами.
Используйте взаимодействие со стейкхолдерами, когда:
• Существует крупная проблема, с которой сталкивается 
компания 
• Существует значительное совпадение целей и забот компании 
с целями и заботами стейкхолдеров.
• Существует озабоченность по поводу цели комании или ее 
стратегии
• Когда необходимо улучшить информированность и познания 
компании в данном вопросе.
• Когда есть возможность уточнить цели компании и стратегии.
• Когда компания располагает достаточным контролем или 
влиянием на будущие решения 
• Компании нужно создать больше вариантов действий для 
запланированной акции.
• Когда все решения, касающиеся данного вопроса, еще не 
приняты.
Не используйте взаимодействие со стейкхолдерами, когда:
• Существует низкая или нулевая приверженность компании к 
рассмотрению данного вопроса.
• Компания уже приняла ключевые решения по этому вопросу.
• Недостаточно времени, для того, чтобы вовлечь стейкхолдеров
• Рассмотрение данного вопроса является относительно 
краткосрочной бизнес-целью.
• Первой заботой компании является смягчение рисков.
• Компания стремится завоевать общественную поддержку 
средствами пропаганды 
Это руководящие принципы, которые американская холдинговая компания Altria использует 
для того, чтобы решить, уместно ли взаимодействие со стейкхолдерами
P9: НАЙТИ РЕСУРСЫ И ОПРЕДЕЛИТЬ «ГРАНИЦЫ ДВИЖЕНИЯ» 

---

ЭТАП 2