Q. X. Abdurahmonov, Sh. R. Xolmo’minov, N. Q. Zokirova, A. B. Irmatova personalni boshqarish darslik

3.3. Personalni boshqarishning chet el tajribalari
Transmilliy korporatsiyalar, qo’shma korxonalar, 100 foizli Nizom 
jamg’armasiga ega chet el sarmoyasi hisobiga shakllangan qo’shma 
korxonalar jadal rivojlanib borayotgan hozirgi globallashuv sharoitida 
personalni boshqarishning umum e’tirof etilgan qoida va tamoyillari bilan 
bir qatorda ushbu sohada har bir davlatning o’ziga xos xususiyatlarini 
hisobga olish kerak.
Ikki yoki bir necha mamlakat ishbilarmonlari ishtirokida tashkil etilgan 
qo’shma korxonalarda tadbirkorlar o’z sheriklarining davlatidagi nafaqat 
amaldagi qonunchiligi, balki o’ziga xos mehnat etikasi, milliy 
xususiyatlarini, madaniyatini, urf-odatlarini ham juda yaxshi bilishlari 
talab etilmoqda. Shuning uchun, aytaylik, yaponiyalik ishbilarmonlar 
o’zlarining AQSHda joylashtirilgan korxonalarida personalni 
boshqarishning an’anaviy uslublarini amerikaliklarning ichki ishlab 
chiqarish munosabatlari va turmush tarzini hisobgaolgan holda sezilarli 
darajada o’zgartiradilar.
Transmilliy kompaniya va firmalarning menejerlari, masalan, 
Fransiyada personal qattiqnazoratninghar qanday ko’rinishlariga juda faol 
qarshilik ko’rsatishlarini bilishlari shart. Personalni boshqarishning 
Gollandiya modeli esa ko’p jihatdan murosasozlik tamoyiliga asoslangan. 
Ushbu tamoyil birgaliqdagi faoliyat davomida jamoa bo’lib bir qarorga 
kelishga ko’maklashadigan ko’pdan-ko’p tarkibiy tuzilmalar orqali amalga 
oshiriladi.
Gollandiya modelida imzolangan bitimlarga hurmat hamda firmaning 
har bir a’zosi tomonidan bu bitimlar ijrosini eng yaxshi tarzda bajarish 
uchun maqbul yo’llarni izlash xosdir. Ammo belgilab qo’yilgan qoida va 
tamoyillar o’zgargan taqdirda ishlab chiqarish tarkibidagi xohlagan bo’g’in 
yangi bitim bo’yicha o’z tashabbusi bilan chiqishi va uni yangi bitim 
imzolangunga qadar himoya qilish huquqiga ega. Mutaxassislarning 
fikriga ko’ra, boshqaruvning bu modeli gollandiyaliklarning XVI asrdayoq 
tarkib topgan siyosiy tamoyillariga borib taqaladi. O’sha davrda muhim 
qarorlar qabul qilish uchun mamlakat provintsiyalari aholisiga yangi 
qarorlarning ahamiyati to’g’risida uzoq vaqt tushuntirish olib borish va ularni 
89

---

ushbu prinsipial masalalarda bir murosaga keltirish kerak bo’lgan.
G’arblik tadqiqotchilar jahon xalqlari milliy xususiyatlari, qadriyatlarini 
hisobga olgan holda er yuzidagi davlatlarni quyidagi guruhlarga ajratganlar:
1-
guruh — ingliz tilida so’zlashuvchi davlatlar (Avstraliya, AQSH, 
Buyuk Britaniya, Kanada, Yangi Zelandiya).
2-
guruh — German mamlakatlari (Avstriya, Germaniya, Shveytsariya).
3-
guruh — G’arbiy Evropa mamlakatlari (Bel’giya, Fransiya, Italiya, 
Portugaliya, Ispaniya).
4-
guruh — Skandinaviya mamlakatlari (Daniya, Finlyandiya, 
Norvegiya, Shvetsiya).
5-
guruh — Lotin Amerikasi mamlakatlari (Argentina, Chili, 
Kolumbiya, Meksika, Peru, Venesuela).
6-
guruh — Yaqin Sharq (Gretsiya, Turkiya, Eron).
7-
guruh — Uzoq Sharq (Indoneziya, Malayziya, Filippin, Singapur, 
V’etnam).
8-
guruh — Arab mamlakatlari (Baxrayn, Quvayt, Saudiya Arabistoni, 
Birlashgan Arab Amirliklari).
Mustaqil davlatlar (boshqa mamlakatlar bilan yaqin o’xshashligi yo’q — 
Yaponiya, Hindiston, Isroil). 
Jahonda mashhur kompaniya va firmalarning personalni boshqarish 
tizimini yaratishda o’z tamoyillari mavjud. Jumladan, “Apple” 
kompaniyasida boshqaruv personali imkoni boricha kam sonli bo’lishiga 
katta e’tibor beriladi. Buning uchun bu erda axborot texnologiyalaridan juda 
keng qo’llaniladi. “App1e” har bir xodimi bozor talabiga qat’iy rioya etgan 
holda ish ko’rishi zarur. Ular uchun eng yuqoridan eng past xizmat 
darajasigacha kompaniya faoliyati uchun yuksak shaxsiy mas’uliyat hissi 
juda rivojlangan.
“Phillips” kompaniyasida esa personalni boshqarish ish bilan band 
bo’lganlar miqdori hisobga olingan holda 3—4 bosqichlidir. Shunday 
bo’lishiga qaramasdan hamma bo’g’indagi boshqaruv xodimlari ishlab 
chiqarish, bozor muhiti o’zgarib turishiga juda moslashuvchan.
IBM,
“App1e” kabi kompaniyalar personal uchun o’z korxonalari 
nufuzini butun choralar bilan oshirishga qaratilgan maxsus tarbiyaviy 
dasturlarni ishlab chiqqanlar. Bu dasturlarda kompaniya o’z xodimlaridan 
korxona nufuzini ko’tarish uchun o’zlarini ham ishlab chiqarishda, ham 
ishlab chiqarishdan tashqarida qanday tutishlari, axloqiy mezonlar batartib 
ko’rsatib berilgan.
Shu munosabat bilan “Lufthhansa” (Germaniya) aksiyadorlik 
kompaniyasini boshqarishning asosiy tamoyillari diqqatga sazovordir. Ular 
90

---

quyidagilarda bayon etilgan:
1.
Biz xizmat ko’rsatuvchi korxona hisoblanamiz.
2.
Biz ham ichki, hamda xalqaro havo yo’llarida xizmat ko’rsatadigan 
nemis korxonasi hisoblanamiz.
3.
Biz yo’lovchilar va yuklarni manzilga iloji boricha ishonarli, muntazam 
va aniq etkazib beramiz.
4.
Biz 
xizmatlarimizni Germaniya iqtisodiyoti ehtiyojlariga 
yo’naltiramiz.
5.
Biz ilmiy qarashlarni hisobga olgan holda ishlaymiz.
6.
Jahondagi eng yaxshi havo yo’llariga taalluqli bo’lish — bizning 
maqsadimizdir. Buning uchun biz:
—
aviatsiya sohasidagi malakamizga;
—
texnik aniklikka;
—
xizmat ko’rsatishga doimo tayyor ekanligimizga tayanamiz.
7.
Biz mijozlarimizga, ayniqsa ishbilarmonlarga erda va havoda eng 
yaxshi xizmatni taklif etamiz.
8.
Bizning maqsadimiz — xodimlarni ijtimoiy himoya bilan 
ta’minlashdir.
9.
Bizning maqsadimiz — sarmoya egalariga tegishli foyda olishni 
ta’minlashdir.
10.
Biz ishonchli sherikmiz.
11.
Bizning xulqimiz bizning xatti-harakatlarimizda namoyon bo’ladi.
12. Biz o’zimizning ishonchli ekanimizni sifatli va yuksak
xizmat ko’rsatish darajamiz barqarorlitida namoyon qilamiz.
Personalni boshqarishda jahonda to’plangan va katta samara 
keltirayotgan tajribalardan oqilona, mahalliy xususiyatlarni hisobga olgan 
holda foydalanish muvaffaqiyat kalitidir.