Профессиональная компетенция менеджера

МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
КОНТРОЛЬ. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны.

Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли.
Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер.
Будучи наделенным, правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина.
Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.
Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.
В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации.
Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.
В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.
Менеджер – это специалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования предприятия. Профессиональное занятие означает, что этот специалист занимает постоянную должность на предприятии и наделен полномочиями принимать управленческие решения в определенной сфере деятельности предприятия. Термин менеджер может употребляться применительно к достаточно широкой категории сотрудников предприятия:

• 
  руководителям групп;
  
• 
  начальникам лабораторий, отделов, функциональных служб предприятий;
  
• 
  руководителям производственных подразделений;
  
• 
  администраторам различного уровня, координирующим деятельность различных подразделений и внешних партнеров;
  
• 
  руководителям предприятий, фирм в целом.
  

Признание особой роли менеджеров поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.
Профессионализм менеджера заключается в овладении специальными знаниями и навыками в области организации производства (коммерции) и управления, способности работать с людьми в различных сферах.
По данным исследований, современный руководитель лишь на 12-20% должен быть специалистом в своей отрасли, а, прежде всего – организатором, психологом, социологом.
Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.
Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения.
Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнообразный характер.
Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применять в каждом конкретном случае.
Наиболее полное описание видов работ, которые менеджеры выполняют в организации, приведено в работе известного канадского ученого Генри Минцберга "Работа менеджера: вымыслы и факты", в которой выделено 10 специфических видов работ, объединенных по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений.
В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает, прежде всего, как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию и т.д.
Очень важна роль менеджера как лидера, т.е. человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.
Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр.
Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими.
1. Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.
2. Роль распространителей информации характеризует менеджеров не только как получателей, но и как распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они переда ют информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.
3. Менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.
Группа ролей, связанных с принятием решений, включает, прежде всего, такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.
В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.
Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, т.е. тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.
Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.
Значение каждой из десяти ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал – это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития.
1.2 Разделение труда менеджеров

Одним из главных факторов, влияющих на результативность менеджмента организации, является разделение труда менеджеров, т.е. осуществляется разграничение их полномочий, прав и ответственности. В организациях выделяют четыре основных вида разделения труда менеджеров:

• 
  функциональные;
  
• 
  структурные;
  
• 
  технологические;
  
• 
  профессиональные.
  

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д.
Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер – это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения будущего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей.
Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.
Структурное разделение труда менеджеров подразумевает горизонтальное и вертикальное разделение. Мы будем рассматривать вертикальное, которое в свою очередь состоит из трех уровней управления – низового, среднего и высшего (рисунок 1.1).



Рисунок 1.1 Примерная схема уровней корпоративного управления

Менеджеры низового уровня имеют в своем подчинении непосредственных исполнителей работы и осуществляют управление бригадами, сменами, участками, бюро. На данном уровне руководитель осуществляет такие функции как планирование деятельности подчиненных, организация производственного процесса, распределение ресурсов, мотивация работников, контроль соблюдения правил техники безопасности, а также предоставление информации о деятельности подразделения вышестоящему руководству.

Задачи представителей данного уровня сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений тоже короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее двух недель.
Руководители низового уровня проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с руководителями своего уровня и совсем мало со своим начальством.
Средний уровень самый многочисленный, составляющий, по некоторым данным, 50-60% общей численности управленческого персонала организации.
Данный уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований; сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений и руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. На среднее управленческое звено ложится большая часть ответственности за выполнение решений.
Таким образом, менеджеры среднего звена осуществляют экономическую, кадровую, инженерно-техническую работу.
Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Такой менеджер более 80% рабочего времени отдает формированию стратегии развития бизнеса, осуществлению контактов с органами власти, банками, поставщиками сырья и комплектующих, т.д. Оставшееся время уходит на реализацию программ и планов работы, контроль работы подчиненных.
Менеджеру высшего уровня необходимо знать технологию производства и обладать умением подбора и расстановки кадров, в первую очередь руководящих.
После изучения деятельности руководителей данного уровня был сделан вывод о том, что количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, огромно, а темп, с которым она должна быть выполнена, очень напряженный.
Основной причиной этого является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, он не может быть уверен, что успешно завершил свою деятельность.
Организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, поэтому всегда существует риск неудачи, и менеджер нужно постоянно развивать свои профессиональные.
Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие.
С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.
Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечать менеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческого персонала на предприятиях:

• 
  руководители и их заместители;
  
• 
  главные специалисты;
  
• 
  инженеры, техники, механики;
  
• 
  экономисты, инженеры-экономисты;
  
• 
  счетно-бухгалтерский персонал;
  
• 
  канцелярский персонал;
  
• 
  юридический персонал;
  
• 
  другие работники.
  

Руководители составляют одну из наиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самым сложным и ответственным.

1.3 Профессиональная компетенция менеджера

Под профессиональными компетенциями менеджера понимается совокупность необходимых для выполнения управленческих обязанностей и / или имеющихся у человека знаний, навыков, способностей, деловых и личностных качеств, поведенческих моделей и отношений к работе, компании и лицам, с которыми взаимодействует менеджер, ориентированные на эффективное выполнение управленческих обязанностей.

Автором вскрыто некоторое противоречие в теории формирования компетентностных моделей:
1. Насколько правомерно с этической точки зрения предъявление компаниями требований к индивидуально-личностным особенностям менеджеров с точки зрения профессиональной пригодности?
2. Можно ли определить в стандарте (профиле) компетенций руководителя необходимость определенных типов темперамента, референции, психологического состояния, стрессоустойчивости и т.п. – тех характеристик, которые в доминирующем большинстве случаев не могут быть изменены человеком? Не возникает ли проблема дискриминации? Следует ли из этого, что, например, меланхолик-интроверт никогда не сможет сделать карьеры руководителя?
Вся история развития бизнеса свидетельствует о том, что значительный рост и развитие успешных компаний во многом определялись вкладом отдельных личностей руководителей, индивидуальные качества и ориентации которых и позволяли достигать успеха.
В современных условиях глобальной конкуренции некоторые личностные качества менеджеров становятся одним из факторов, определяющих преимущества в конкурентной борьбе.
Можно приходит к выводу, что компании могут и должны указывать в составе требований к профессиональным компетенциям менеджеров и индивидуально-личностные характеристики. Это обеспечит соответствие ожиданий компании и возможностей потенциальных руководителей, эффективное распределение рабочих ресурсов. Особое значение в этой связи приобретает разработка профиля (модели) компетенций в части личностных качеств, которая должна осуществляться с особой тщательностью, осторожностью и участием профессиональных психологов.
Проанализировав известные способы структурирования профессиональных компетенций менеджера, автор сформировал собственную классификацию по семи различным основаниям. В качестве оснований классификации использованы те аспекты, с позиции которых определяется необходимость выбора тех или иных конкретных компетенций для менеджера.
Классификация профессиональных компетенций менеджера:
1. по принадлежности менеджера к уровню иерархии:

• 
  компетенции топ-менеджеров;
  
• 
  компетенции руководителей среднего уровня;
  
• 
  компетенции низовых менеджеров.
  

2. по принадлежности менеджера к организации конкретного масштаба:

• 
  актуальные для малого и среднего бизнеса;
  
• 
  необходимые для управления на национальном уровне;
  
• 
  необходимые для работы в международном бизнесе.
  

3. по области применения:

• 
  общие управленческие (непосредственно управленческие, необходимые для руководителей всех уровней и видов деятельности);
  
• 
  специальные (необходимые для определенной сферы деятельности);
  
• 
  специфические (необходимые для руководства конкретным предприятием, подразделением, в определенных ситуациях),
  

4. по степени актуальности для данной должности:

• 
  ключевые (необходимые для выполнения должностных обязанностей),
  
• 
  дополнительные (желательные для выполнения должностных обязанностей).
  

5. по источнику формирования:

• 
  врожденные (относится только к способностям и возможностям, определяемым физическими и психологическими факторами),
  
• 
  образовательные (полученные в результате образования и обучения),
  
• 
  опытные (приобретенные в результате работы),
  
• 
  адаптационно-корпоративные (формируются под воздействием политики, культуры, норм, требований компании, в большей степени относится к отношениям и ориентациям),
  
• 
  саморазвитые (формируются в результате работы личности над собственными недостатками).
  

6. по отношению к должности или личности менеджера:

• 
  эталонные (отражающие понимание компанией идеальных компетенций),
  
• 
  стандартные (достаточные для выполнения обязанностей),
  
• 
  индивидуальные, фактические (имеющиеся у менеджера).
  

7. по степени взаимосвязи с другими членами коллектива:

• 
  командные;
  
• 
  индивидуальные.
  

Происходящие в современном мире процессы глобализации оказывают воздействие и обуславливают изменение многих социально-экономических аспектов, в том числе систем менеджмента организаций.
Изменение систем менеджмента, новые формы и методы хозяйствования, освоение хозяйствующими субъектами инновационных подходов к управлению персоналом ставят новые задачи в вопросе личной эффективности руководителей в условиях глобализации.
Интеграционные процессы, ставка на инновационное развитие, изменение характера коммуникаций, современные глобальные угрозы предъявляют новые требования к знаниям, навыкам, деловым и личностным качествам управленцев.
Проведя анализ сущностных характеристик глобализации, автор выделят те профессиональные компетенции менеджера, необходимость в которых актуализируется при включении компании-работодателя в глобализационные процессы. Отметим, что данный перечень компетенций не снижает значимости традиционно необходимых профессиональных компетенций руководителя, которые востребованы независимо от участия в глобализационных процессах.
Профессиональные компетенции менеджера, получающие большую значимость в условиях глобализации:

• 
  мобильность, возможность свободного перемещения (как частные случаи встречаются требования к кандидатам на вакантные должности – наличие водительского удостоверения, загранпаспорта);
  
• 
  навыки использования современных технологий (особую значимость приобретают умения пользования компьютерными, сетевыми технологиями, специализированным программным обеспечением, Интернет, средствами передачи информации и т.п.);
  
• 
  инновационный тип мышления, частными случаями которого являются креативный подход к работе, стремление к совершенству, аналитический склад ума, рационализаторство и т.д. (в данном контексте, диссертант видит результат инновационного типа мышления, в зависимости от ситуации, в трех направлениях – как способность продуцировать инновации, как априорное понимание необходимости постоянного обновления техники и технологий и как позитивное отношение к внедрению новшеств);
  
• 
  владение иностранными языками, знания и уважение к традициям и культурным, национальным, законодательным особенностям других стран, международным стандартам;
  
• 
  умение осуществлять мониторинг и анализировать информацию, поступающую из внешней среды организации и вместе с тем, дозировано, с максимальной дальновидностью осуществлять передачу информации во внешнюю среду;
  
• 
  преданность корпоративным принципам и нормам, лояльность по отношению ко всем сторонам, взаимодействующим с компанией, социальная ответственность;
  
• 
  адаптивность (как самостоятельное качество без привязки к отдельным аспектам – готовность меняться самому и менять окружающую действительность под воздействием определенных факторов);
  
• 
  когнитивность, жажда знаний, интерес к оперативной информации; постоянное обучение, согласующееся с концепцией непрерывного обучения, получающее все большее распространение в мире.
  

Непрерывное обучение может осуществляться различными способами: от профессионального образования и обучения до неформальных форм образования и обучения через практику. Необходимость непрерывного обучения вызвана ускоренным развитием технологий и потребностью в постоянном обновлении профессиональных навыков.
Подводя итог, отметим, что международные компании, как основные представители глобализированных компаний-работодателей, в большей степени, нежели национальный российский бизнес ориентированы на управленческую стратегию, в которой человеческий капитал становится важным элементом активов и, вместе с тем, большое значение имеют алгоритмизированные процессы и стандартизированные процедуры.

2. Анализ работы менеджера организации на примере офис-менеджера ооо "прана-плюс"

2.1 Общие сведения о предприятии

ООО "Прана-Плюс" является дистрибьюторской продовольственной компанией, которая сформирована на основе небольшого семейного бизнеса и зарегистрирована 24 сентября 1997 года. Предприятие является коммерческим, поэтому ключевой целью деятельности является получение прибыли.

Сферой деятельности ООО "Прана-Плюс" является оптово-розничная торговля продуктами питания на территории Кургана и Курганской области.
Компания ООО "Прана-Плюс" занимает ведущие позиции на рынке по таким группам товаров, как снеки, продукция быстрого приготовления, консервация и кондитерские изделия.
В ассортименте компании более 1500 наименований различных товаров, таких как: консервация, продукция быстрого приготовления, снековая продукция; кондитерские изделия, продукция детского потребления, соки, прочая пищевая продукция.
Компания сотрудничает как с отечественными, так и с зарубежными поставщиками продукции и на сегодняшний день является официальным дистрибьютором многих известных торговых марок и компаний, а именно:

• 
  Дядя Ваня, Лорадо, Мивимекс;
  
• 
  7блюд, Кухня без границ, Экспресс, Роллтон, Маспекс, Голден Игл, Сантэк;
  
• 
  Лэйз, Русская картошка, Продинко;
  
• 
  Ковис, Русский бисквит, Шторк, Шоколадный мир, Ван-Мелле, Кэш-Бон, Сладкая сказка, Чупа-Чупс, Р-Маркет.
  

ООО "Прана-Плюс" – конкурентоспособная компания, которая стремится быть лидером в условиях жесткой конкуренции на рынке продуктов питания.
Каждый сотрудник компании, совершенствуя методы работы и разрабатывая новые передовые технологии, нацелен на достижение миссии организации – долгосрочных планов компании. Это заставляет предоставлять нашему потребителю только качественную продукцию, в сочетании с сервисом услуг, удовлетворяющим его список постоянно растущих требований.
Компания стабильно развивается, обеспечивая наличие лидирующих позиций товаров на рынке продуктов питания, через оказание качественных дистрибьюторских услуг.
Компания старается идти "в ногу" с растущими требованиями покупателей. С каждым годом обновляется ассортимент продукции, расширяются и укрепляются деловые связи.
ООО "Прана-Плюс" работает по всем каналам сбыта – с оптовыми клиентами, рынками, сетями, крупными универмагами, универсамами, павильонами и мелкими киосками.

2.2 Организация деятельности офис-менеджера ООО "Прана-Плюс"

Офис-менеджер ООО "Прана-Плюс" отвечает за ведение и учет входящей и исходящей документацией, телефонные звонки, техническое оснащение работы офиса.

Для определения видов деятельности и эффективности использования рабочего времени офис-менеджера ООО "Прана-Плюс" необходимо провести анализ структуры затрат его рабочего времени. Такой анализ будет проводиться на основе карты фотографии рабочего времени офис-менеджера.
Сбор первичных данных проводился в течение одной недели. При этом рассматривается деятельность офис-менеджера ООО "Прана-Плюс" Марковой И.П..
Из таблицы 2.1 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 600 мин., нерегламентированные перерывы составляют 120 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 6000 мин.
Таким образом, офис-менеджер Маркова И.П. большую часть рабочего времени затрачивает на прием телефонных звонков (20%), взаимодействие с клиентами (14%), а также на работу с руководством подразделений и изучение и подготовка нормативных документов, справок (по 12%).

Таблица 2.1 Структура фактических затрат рабочего времени специалиста

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Всего за период наблюдения, мин	Удельный вес, %
Прием телефонных звонков	1200	20
Предварительная утренняя проверка явки работников подготовка материалов, отчетов	300	5
Выполнение общественной работы, прием заказов сотрудников на обеды с доставкой	420	7
Работа с руководством подразделений	720	12
Организация оперативного совещания	300	5
Взаимодействие с клиентами	840	14
Изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок	720	12
Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами	180	3
Регламентированные перерывы	360	6
Служебные командировки (поездки в пределах	180	3
города на почту, оплата платежей за телефонную связь)
Оперативное совещание	600	10
Нерегламентированные перерывы	60	1
Организация сервисного обслуживания оборудования офис	120	2

На основании экспертного опроса о целесообразной структуре затрат рабочего времени для данного специалиста с точки зрения задач отдела и функций, порученных данному специалисту заполняется таблица 2.2

Таким образом, на основании мнения экспертов, представленного в таблице 2.2, можно оценить структуру затрат рабочего времени офис-менеджера ООО "Прана-Плюс" Марковой И.П.

Таблица 2.2 Анализ соответствия затрат времени поставленной цели

Формулировка цели	Плановые затраты времени (эксперт), %	Фактические затраты времени, %
1	2	3	4
Прием телефонных звонков	10	20	-10
Предварительная утренняя проверка явки работников подготовка материалов, отчетов	12	5	7
Выполнение общественной работы, прием заказов сотрудников на обеды с доставкой	7	7	0
Работа с руководством подразделений	12	12	0
Организация оперативного совещания	3	5	-2
Взаимодействие с клиентами	10	14	-4
Изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок	10	12	-2
Работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами	10	3	7
Регламентированные перерывы	5	6	-1
Служебные командировки (поездки в пределах города на почту, оплата платежей за телефонную связь)	1	3	-2
Оперативное совещание	10	10	0
Нерегламентированные перерывы	9	1	8
Организация сервисного обслуживания оборудования офиса	1	2	-1

Из анализа следует, для повышения эффективности деятельности необходимо сократить затраты времени на:

• 
  прием телефонных звонков – на 10% от общего фонда времени;
  
• 
  взаимодействие с клиентами и заказчиками – на 4% от общего фонда времени;
  
• 
  изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок – на 2% от общего фонда времени;
  
• 
  служебные командировки – на 2% от общего фонда времени;
  
• 
  организация оперативного совещания – на 2% от общего фонда времени;
  
• 
  регламентированные перерывы – на 1% от общего фонда времени;
  
• 
  организация сервисного обслуживания оборудования офиса – на 1% от общего фонда времени.
  

Потери рабочего времени на регламентированные перерывы очень велико и говорит о больших резервах лучшего использования рабочего времени. Тем более, что по принятому нормативу регламентные перерывы в работе должны составлять 6% от фонда рабочего времени.
Таким образом, можно говорить о том, что у офис-менеджера организации отсутствуют нарушения режима труда и отдыха, а напротив, имеются значительные резервы лучшего использования рабочего времени.
Для офис-менеджера положительными признаются: распределение времени по присутствию на оперативных совещаниях и в служебных командировках. При этом, нельзя не заметить, что положительные факторы достигнуты по причине их регламентирования руководством ООО "Прана-Плюс" и его структурой. Прочие статьи расходования рабочего времени необходимо корректировать. Для этого необходимо проработать внутренние установки:

• 
  быть более собранным, исключить опоздания на работу и тем самым снизить незапланированные потери рабочего времени;
  
• 
  рационально распределить рабочее время внутри недельного и дневного планов;
  
• 
  исключить вмешиваться в чужие проблемы и обязанности при невыполнении собственных;
  
• 
  выйти с предложением по совершенствованию структуры внутрифирменного взаимодействия к руководству предприятием;
  
• 
  добиться улучшения взаимодействия с другими сотрудниками и синхронизировать работу с партнерами;
  
• 
  повысить самодисциплину.
  

2.3 Документы, которыми руководствуется офис-менеджер ООО "Прана-Плюс" при осуществлении своей деятельности

Документы, регламентирующие деятельность офис-менеджера предприятия разрабатываются менеджером по персоналу и утверждаются непосредственным руководителем – директором предприятия в соответствии с потребностями компании.

В рамках данной работы следует рассмотреть должностную инструкцию офис-менеджера ООО "Прана-Плюс" как ключевой документ, регулирующий его деятельность.
Должностная инструкция – нормативный документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность, определяет назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.
Очень важным характерным признаком должностной инструкции офис-менеджера ООО "Прана-Плюс" является ее тесная взаимосвязь с документами, относящимися к другим группам документации – в частности, с трудовым договором, а также с документами по оформлению дисциплинарных взысканий.
Офис-менеджер ООО "Прана-Плюс" назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя ООО "Прана-Плюс".
Офис-менеджер подчиняется непосредственно руководителю ООО "Прана-Плюс".
На должность офис-менеджера назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет.
Офис-менеджер отвечает за:

• 
  надлежащую организацию работы по обеспечению взаимодействия между подразделениями предприятия;
  
• 
  исполнительскую и трудовую дисциплину сотрудников аппарата управления;
  
• 
  сохранность информации (документов), содержащей сведения, составляющие коммерческую тайну компании, иные конфиденциальные сведения, включая персональные данные сотрудников компании;
  
• 
  обеспечение безопасных условий труда, поддержание порядка, выполнение правил пожарной безопасности в помещениях аппарата управления.
  

В практической деятельности офис-менеджер ООО "Прана-Плюс" должен руководствоваться:

• 
  законодательством, нормативно-правовыми актами;
  
• 
  локальными актами и организационно-распорядительными документами, регламентирующими работу по организации управления и деятельность аппарата управления;
  
• 
  правилами внутреннего трудового распорядка;
  
• 
  правилами охраны труда и техники безопасности, обеспечения производственной санитарии и противопожарной защиты;
  
• 
  указаниями, приказаниями, решениями и поручениями руководителя;
  
• 
  должностной инструкцией.
  

Обязанности офис-менеджера заключаются в деятельности, которая фактически осуществляется им:

• 
  прием телефонных звонков;
  
• 
  предварительная проверка явки работников подготовка материалов, отчетов;
  
• 
  работа с руководством подразделений;
  
• 
  организация и участие оперативных совещаний и прочих мероприятий с участием руководства;
  
• 
  взаимодействие с клиентами;
  
• 
  изучение рабочих документов, литературы, подготовка нормативных документов, справок;
  
• 
  работа с почтой, корреспонденцией, газетами и журналами;
  
• 
  служебные командировки (поездки в пределах города на почту, оплата платежей за телефонную связь);
  
• 
  организация сервисного обслуживания оборудования офиса.
  

Офис-менеджер имеет право:

• 
  запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам его деятельности;
  
• 
  вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в его компетенцию;
  
• 
  давать распоряжения и указания подчиненным работникам и принимать соответствующие действия по устранению причин, создавших конфликтную ситуацию;
  
• 
  вносить предложения руководству предприятия (учреждения, организации) по улучшению работы, относящейся к его функциональным обязанностям.
  

Офис-менеджер несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных Законодательством РФ, и уголовную) ответственность за:

• 
  невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя;
  
• 
  невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач;
  
• 
  неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях;
  
• 
  недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы;
  
• 
  непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам;
  
• 
  необеспечение соблюдения трудовой дисциплины.
  

Оценка работы офис-менеджера осуществляется:

• 
  непосредственным руководителем – регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций;
  
• 
  аттестационной комиссией предприятия – периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.
  
• 
  основными критериями оценки работы офис-менеджера являются качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных инструкцией.
  

Режим работы офис-менеджера определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Обществе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В нашей стране профессия "менеджер" по-прежнему остается одной из самых популярных и, что даже более важно, одной из наиболее востребованных специальностей.

Сущность менеджерской деятельности остается неизменной, меняются только функции менеджера и методы его работы. По сравнению с другими видами труда имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средств.
Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда – информация, преобразуя которую они принимают решения. В процессе работы менеджеру приходится выполнять множество функций:

• 
  результатов работы;
  
• 
  организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы;
  
• 
  ознакомление с новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений;
  
• 
  ведение переговоров.
  

Менеджеры самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно в одночасье. Растут вложения в менеджеров и требования предприятий к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением.
Быть менеджером – значить разделять ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать такой ответственности, – не менеджер.
Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведения человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.
Менеджер должен стремиться к тому, чтобы обладать как можно большим набором качеств, которые помогали бы ему в работе. Без постоянного стремления к самосовершенствованию еще никто не добился заметных результатов. Не стоит впадать в крайность, считая себя недостойным чего-либо.
Именно менеджер способен сделать то, на что неспособны другие: донести до подчиненных сущность стоящих перед ними целей и раскрыть пути их достижения. Таким образом, эта образовательная функция и моральная ответственность и служат, в конечном счете, исчерпывающим определением менеджера.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. 
   Аширов Д.А. Менеджмент: Учебное пособие./ Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2015. – 326 с.
   
2. 
   Баранова Г.И. Теория менеджмента: Учебное пособие./ Г.И. Баранова. – Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2012. – 354 с.
   
3. 
   Бухалков М.И. Менеджмент: теория и практика: Учебник./ М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2014. – 455 с.
   
4. 
   Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебник./ Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 2012. – 399 с.
   
5. 
   Веснин В.Р. Менеджмент: теория и практика: Учебник./ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 432 с.
   
6. 
   Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации / И.В. Вотякова // Управление персоналом, 2015. – №4 (182). – С.15-16.
   
7. 
   Дикая Л.Г. Менеджмент: Учебник./ Л.Г. Дикая, М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко. – М.: Инфра-М, 2013. – 370 с.
   
8. 
   Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебное пособие./ А.П. Егоршин. – Н. Новгород: Нимб, 2014. – 624 с.
   
9. 
   Иванова С. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации./ С. Иванова, Д. Болдогоев, Э. Борчанинова, А. Глотова, О. Жигилий. – М.: Альпина Паблишерз, 2014. – 563 с.
   
10. 
    Кибанов А.Я. Менеджмент: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2011. – 401 с.
    
11. 
    Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда./ А. Козлов // Управление персоналом, 2013. – №9. – С. 16-26.
    
12. 
    Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие./ Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. – М.: КноРус, 2014. – 412 с.
    
13. 
    Разу М.Л. Менеджмент: Учебник./ М.Л. Разу. – М.: Ось, 2011. – 388 с.
    
14. 
    Федорова Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие./ Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2010. – 378 с.
    
15. 
    Шишов С. Персонал – основа достижения целей бизнеса. // Управление персоналом, 2014. – №18. – С. 12-24.
    
16. 
    Экономика труда: социально-трудовые отношения): Учебное пособие. / Под ред. Волгина H.A., Одегова Ю.Г.. -М.: Экзамен, 2013. – 534 с.
    
17. 
    Янченко Е. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления. / Е. Янченко // Управление персоналом, 2014. – №1. – С. 24-38.