Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

МОЕ 
НАСЛЕДИЕ
«За возможным исключением Генри Форда, Сэм Уолтон – 
предприниматель века».
ТОМ ПИТЕРС, 
один из авторов «В поисках совершенства»
Вероятно, к этому моменту вы уже со всей отчетливостью поняли, что я 
посвятил большую часть своей жизни Wal-Mart – я положил делу начало, 
взрастил его и постоянно оттачивал концепцию этого фе но ме на. Моя 
жизнь сбылась. Она была исполнена радости и борьбы, я уви дел плоды 
своего труда, она превзошла все мои, даже самые смелые, ожидания. 
Большую часть своей жизни я прошел по самостоятельно избранному 
пути. В то время как очень многие работали на нелюбимой работе, я 
жил полной жизнью. Меня можно было обнаружить то в на ших мага-
зинах, где я старался вдохновить сотрудников на то, чтобы они работали 
еще лучше, то в моем кабинете, где я знакомился с цифрами, чтобы 
сообразить, где нас ожидает очередная неприятность, то вык ри ки ва ю-
щим «вопилки» на очередном ежесубботнем утреннем со ве ща нии, то 
за штурвалом моего самолета, наслаждающимся видом какой-нибудь 
части нашей прекрасной страны, или же проверяющим номера машин 
на стоянках Kmart. А может быть, я отдыхал, играя в теннис или же 
охотясь со своими собаками.
18

---

216
Сделано в Америке
Все это сказалось на мне сейчас. Я тяжело заболел. Думаю, что когда 
и вы постареете, когда вас настигнет недуг, вы естественным образом 
станете относиться к жизни немного по-философски. Особенно по но чам, 
когда вас мучает бессонница, а ваши мысли вновь и вновь воз вра ща ют ся 
к прошлому, и вы пытаетесь дать критическую оценку всем местам, где 
вам довелось побывать, и всем своим свершениям. Честно говоря, если 
бы не болезнь, я вряд ли написал бы эту книгу или нашел время пере-
тряхивать свою жизнь. Как вам уже известно, я по характеру слишком 
деятельный человек, чтобы взять на себя участие в деле, тре бу ю щем 
такой усидчивости. Но раз уж мне никуда от него не деться, я собираюсь 
пройти весь путь до конца и поделиться с вами своими взгля да ми на то, 
что я считаю важным для себя. 
То, что я сейчас скажу, покажется странным тем, кто хорошо со мной 
знаком, однако в последнее время я начал сомневаться, так ли уж хо ро шо 
было с моей стороны без остатка посвящать себя Wal-Mart. Сто ило ли это 
всего того времени, которое я провел вне своей семьи? Нуж но ли мне было 
так жестко обходиться со своими партнерами все эти годы? Оставляю ли 
я после себя на этой земле какие-нибудь до с ти же ния, которыми мог бы 
гордиться, или же это не имеет для меня ни ка ко го значения сейчас, когда 
я стою перед лицом своей последней схватки?
Всем нам дается множество разных путей, и все они имеют раз-
ные конечные точки. Многие начинали работу в розничной торговле 
точ но так же, как начинал ее и я, создавали собственные компании, 
но в один прекрасный момент говорили себе: «Хватит! Мне это надо-
ело!» – и, про дав эти компании, покупали себе остров. Наверное, я мог 
бы уйти в от став ку и возиться со своими внуками, мог бы посвятить 
остаток своей жизни добрым делам. Я не знаю никого, кто распоря-
дился бы своей жизнью так же, как я: начал бы свою карьеру зеленым 
но вич ком, учился торговле на практике, сам драил полы и окна, сам 
вел всю бухгалтерию, сам взвешивал покупателям конфеты, сам стоял 
за кас со вым ап па ра том, сам устанавливал оборудование, переделывал 
по ме ще ния ма га зи нов, сам создал организацию таких масштабов и 
та ко го качества и про дол жал свое дело до самого конца потому, что 
ему это очень нравилось. Я не знаю больше никого, кто поступил бы 
так же, как я.
Вот как я смотрю на это: в жизни за все надо платить. И если я хотел 
прийти к поставленным перед собой целям, то мне ничего не ос та ва-

---

217
18. Мое наследие
лось, как только достигнуть их и каждый день работать на то, чтобы не 
отступить от них. Мне все время приходилось думать об этом. И, как мне 
кажется, прав был Дэвид Гласс: я каждый день должен был про сы пать-
ся настроенным на то, чтобы что-нибудь улучшить. Прав был и Чарли 
Баум, сказав, что я был движим страстным желанием всегда опе ре жать 
всех прочих. Однако в более широком смысле, когда речь идет о жизни 
и смерти, был ли мой выбор правильным?
В последнее время я очень много размышляю об этом и могу чест-
но сказать, что, будь у меня сейчас снова возможность выбора, он был 
бы в точности таким же. У каждого есть в этой жизни своя роль. Дело 
вот в чем: я глубоко убежден в том, что единственный путь улучшения 
на шей жизни, а это – очень актуальный вопрос для тех, кто вырос в 
годы Ве ли кой деп рес сии, – то, что мы называем свободным пред при ни-
ма тель ством, если за ни мать ся им, как подобает, и соблюдать при этом 
тре бо ва ния мо ра ли. И я искренне считаю, что немного найдется таких 
ком па ний, ко то рые со вер ши ли бы то, что совершили мы в Wal-Mart. 
Мы повысили и уровень жизни наших клиентов, которым сэкономили 
миллиарды дол ла ров, и уро вень жизни наших сотрудников, дав им воз-
мож ность уча ство вать в при бы ли. А еще многие представители обеих 
этих групп вло жи ли деньги в наши акции и в течение всех этих лет по-
лу ча ли по ним доход. 
Когда мы начинали наше дело, вся его идея сводилась ис клю чи тель-
но к получению прибыли: наша деловая стратегия строилась на том, 
чтобы привлечь в свою лавочку покупателей, продавая им как можно 
более качественные товары по как можно более низким ценам. Дело у 
нас пошло на лад, и те немногие из нас, кто верил в него с самого начала 
и вкладывал деньги в эту идею, разбогатели на этом.
Разумеется, не все, кто работал в Wal-Mart, стали богатыми. Од на ко 
за все эти годы среди наших сотрудников было немало таких, ко то рые 
обогатились в достаточной степени, чтобы приобрести свою пер вую ма-
ши ну или свой первый в жизни дом, а некоторые из них вышли в от став-
ку с более чем миллионом долларов накоплений от участия в прибылях. 
Мы имели возможность помочь своим сотрудникам в го раз до большей 
степени, чем большинство компаний, так как сами пре сле до ва ли в этом, 
что называется, «просвещенный личный интерес»: мы были достаточно 
эгоистичны, чтобы с самого начала понять, какую цен ность для ком па нии 
представляет участие всех сотрудников в ее при бы лях.

---

218
Сделано в Америке
Мне кажется, что те из них, кто верит в наши цели и идеалы и со гла-
сен с программой компании, получает и некоторое моральное удов лет-
во ре ние, скорее в психологическом, чем в религиозном смысле, от всей 
ее деятельности. Они учатся держать голову высоко, смотреть людям в 
лицо и говорить с ними, тем самым повышая собственную самооценку, 
а раз они впервые ощутили прилив самоуважения и уверенности в себе, 
то ничто не мешает им продолжать идти по пути са мо со вер шен ство ва-
ния. Многие решают продолжить учебу в колледже или принять дол ж-
ность директора магазина, или, усвоив все, чему они научились, начать 
собственное дело, или же просто хорошо работать и гордиться этим. Со 
мной определенно не согласятся некоторые из профсоюзных деятелей 
и некоторые из посредников, однако я убежден в том, что миллионам 
людей живется сегодня лучше, чем жилось бы, если бы Wal-Mart не было. 
Вот почему я страшно горжусь своим делом, и мне нравится то, каким 
образом я приложил свои силы в этой жизни.
Одно я знаю точно: мы определенно изменили весь подход к рабо-
те предприятий розничной торговли в нашей стране. И говоря «мы», 
я имею в виду не только Wal-Mart, но и таких людей, как Сол Прайс, 
Гарри Каннингем и Джон Гейссе, которые тоже заслуживают всяческого 
доверия. Благодаря дисконтным торговцам, сделавшим в своей работе 
упор на качество, изменилась вся философия розничного дела. И я верю, 
что такие, как мы – лучшие из лучших. Многие в нашей отрасли все еще 
пытаются работать по старинке, взвинчивая цены и предлагая товары 
не всегда хорошего качества, мол, и так все разберут. Но это – неверный 
путь. Вот что я вам скажу: те компании, которые не думают о клиенте и 
не сосредоточиваются на его интересах, просто-напросто «потеряются в 
колоде», если уже не потерялись. Жадность приводит к тому, что они в 
конце концов канут в забытье.
У Wal-Mart есть чему поучиться не только предприятиям род ствен-
ной отрасли. Основной принцип всем дается один и тот же: сво бод ное 
предпринимательство – движущая сила нашего общества. Ком му низм 
бесследно исчез, и это доказано. И непохоже на то, чтобы было еще что-то, 
что может сравниться со свободным обществом, ос но ван ным на ры ноч-
ной экономике. Ничто не сможет поколебать эту си с те му, ничто, если 
только руководство и управление не начнут страдать ленью и эгоизмом. 
В будущем свободное предпринимательство дол ж но выглядеть не сколь ко 
иначе, то есть ставить своей задачей заботу о благе рабочих, ак ци о не ров, 

---

219
18. Мое наследие
общественности, ну и, разумеется, уп рав лен чес ко го звена, которому 
придется усвоить философию служебной роли руководства.
В последнее время вряд ли у кого-нибудь остались еще сомнения 
насчет того, что многие из американских руководителей слишком да ле-
ко уже зашли в своей заботе о самих себе в первую очередь, тогда как 
интересы всех прочих соблюдаются в последнюю. В этом вопросе пра вы 
японцы: нельзя создать дух товарищества, дух единства команды там, 
где нет справедливого положения дел, там, где управленческий аппарат 
получает слишком большой кусок пирога, тогда как рабочие – слишком 
маленький. В Wal-Mart мы всегда платили своим начальникам мень ше, 
чем это было принято по отрасли в целом. Быть может, иногда даже 
слишком мало. Однако мы всегда возмещали им это премиями в виде 
акций, скидками на приобретение товара и прочими стимулами, на пря-
мую связанными с эффективностью работы компании. И не случайно и 
дела компании, и дела ее руководства не оставляли желать лучшего.
Я верю, что наш подход к делу и наша точка зрения получат офи ци-
аль ное признание и в этом десятилетии, и в грядущем веке. Изменятся 
методы руководства бизнесом во всем мире, и многие из этих из ме не-
ний отразят то, что мы, в своем эгоизме, считали чисто уол-мартовским 
под хо дом. В мировой экономике для того, чтобы преуспеть в деловой 
сфере, нужно бу дет действовать так же, как всегда старался действовать 
Wal-Mart: дать возможность нести большую ответственность за при ня-
тие решений тем, кто работает на переднем крае, тем, кто ежедневно 
об ща ет ся с клиентами. Правильное руководство будет заключаться в 
том, чтобы начать при слу ши вать ся к идеям и предложениям этих людей, 
объе ди нять их в общий фонд и распространять среди всех сотрудников 
данной орга ни за ции, что бы они могли воплощать их в жизнь. Именно 
так и принято действовать в процветающих компаниях уже сегодня. 
Прекрасные идеи рождаются по всю ду, если только вы умеете слушать и 
находить их. Вы ни за что не смо же те предположить заранее, кто имен но 
станет автором такой идеи.
Человек может все. Однако любые прогрессивные новшества, лю бые 
нестандартные решения требуют прежде всего преодоления од ной из 
самых сильных сторон человеческого характера – сопротивления пе ре ме-
нам. Чтобы достичь успеха в этом мире, нужно постоянно ме нять ся.
И еще раз об экономии средств. Я не стану утверждать, что всякая 
компания непременно должна быть такой же экономной, как наша. 

---

220
Сделано в Америке
Кро ме тех, которые работают в дисконтном бизнесе, потому что эти-то 
как раз стараются изо всех сил сэкономить каждый доллар своих по ку-
па те лей. И все же, возвращаясь к тому, что уже было мною сказано о 
рос кош ной жизни руководства многих фирм. Мне все же интересно: а 
не пошло бы им на пользу, если бы их руководители стали вести жизнь, 
чуть более похожую на жизнь простых смертных? Многие считают, 
что я не в своем уме, потому что, отправляясь по делам, сам сажусь за 
штур вал самолета, и, возможно, слегка этим злоупотребляю. Однако я 
счи таю, что, будучи руководителем, должен во всем подавать при-
мер. Я с чи таю непорядочным пользоваться всеми удобствами, а другим 
пред ла гать кое-что похуже. Стоит только так поступить, как тотчас 
же нач нет накапливаться обида, а вся идея работы в единой команде 
затрещит по швам.
Однако пришла пора отвлечься от темы прошлого и подумать, ка-
ким бы мне хотелось видеть наследие Wal-Mart в будущем. Мне хо чет ся 
верить, что если наша компания будет продолжать расти и про цве тать, 
то она и впрямь когда-нибудь сумеет стать «Светочем Озар к са», как нас 
однажды назвали. Я только надеюсь, что мы сумеем рас про с т ра нить 
свою концепцию гораздо дальше, чем предгорья на ше го род но го края, 
ведь теперь мы действительно стали компанией об ще го су дар ствен но го 
масштаба. А чтобы Wal-Mart и впредь про дол жала пользоваться любо-
вью своих покупателей, нам нужно найти новые пути творить добро во 
имя тех наших сограждан, которые живут рядом с на ми. Я невероятно 
горжусь тем, что нами уже сделано в этом на прав ле нии. Я уже упоминал 
об этом. Я говорил уже, что система об ра зо ва ния нашей страны отчаянно 
нуждается в революционном пе ре во ро те, и на де юсь, что Wal-Mart смо-
жет на каком-то из уровней вне сти вклад и в это дело, если не из каких-
либо других, то хотя бы из эго и с ти чес ких соображений. Без сильной 
системы образования сама си с те ма сво бод но го предпринимательства, 
благодаря которой по яв ля ют ся такие ком па нии, как Wal-Mart, IBM или 
Procter & Gamble, ук реп ля ю щие нашу государственную экономику, 
просто-на про с то утратит свою жизнеспособность. Быть может, вам 
трудно будет в это поверить, но мы на собственном опыте постоянно 
убеждаемся в вер но с ти старой поговорки: «Чем больше отдаешь, тем 
больше получаешь взамен». 
В конечном итоге многие постоянно задают мне два вза и мо свя зан ных 
вопроса. Первый: может ли в наши дни повториться история Wal-Mart? 

---

221
18. Мое наследие
Я, разумеется, отвечаю, что подобное может произойти вновь. Где-то 
там, уже сейчас есть люди, и их, скорее всего, сотни тысяч, во о ру жен ные 
идеями, достаточно хорошими для того, чтобы пройти путь, подобный 
нашему. Так будет происходить снова и снова, при условии, что у кого-
то возникнет достаточно горячее желание повторить наши достижения. 
Весь вопрос в отношении, а также в способности по сто ян но учиться 
руководить предприятием и постоянно ставить это ру ко вод ство под 
сомнение. 
Второй вопрос таков: что бы я предпринял, будь я сейчас молодым 
человеком или юной девушкой, наделенными такими же талантами и 
стремлениями, какие были у меня пятьдесят лет назад, и на чи на ю щи ми 
свой трудовой путь? На этот вопрос ответить немного труднее, чем на 
пре ды ду щий. Я не знаю в точности, чем стал бы заниматься в наши дни, 
однако уверен в том, что это была бы торговля, скорее всего роз нич ная, 
где я смог бы устанавливать прямую связь с покупателями, ко то рые за-
хо дят в магазин прямо с улицы. Мне кажется, что я, при смот рев шись 
вни ма тель но к сфере современной розничной торговли, из брал бы этот 
бизнес, со че та ю щий максимальные перспективы с ми ни маль ны ми де-
неж ны ми сред ства ми. Вероятно, какой-нибудь вид спе ци а ли зи ро ван ной 
роз нич ной торговли, что-нибудь связанное с ком пь ю те ра ми, или же 
пусть бы это был даже какой-нибудь магазин, тор гу ю щий товарами по 
уходу за те лом. 
В любом случае, в следующий раз, когда какой-нибудь чрезмерно 
ретивый, слегка чудаковатый торговец откроет свой магазин в вашем 
захолустье, прежде чем слишком поспешно списывать его со счетов, 
вспом ни те тех двух старикашек, которые пророчили моему магазину 
низких цен в Файеттвилле от силы месяца два существования. Сходите 
и посмотрите, что это за магазин. Взгляните, что они могут вам пред-
ло жить, как обращаются с вами, и решите сами для себя, захочется ли 
вам когда-нибудь еще заглянуть сюда. Потому что именно в этом и 
зак лю ча ет ся самое главное: успех торговца полностью зависит от вас, 
от по ку па те ля.

---

Подписано в печать 27.03.07. Формат 70”90/16.
Бумага офсетная №1. Печать офсетная.
Объем 14,5 печ. л. Тираж 4000 экз. Заказ №
Альпина Бизнес Букс
123060 Москва, а/я 28.
Тел. [phone]
www.alpina.ru, e-mail: [e-mail]
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор О. Богачева
Верстальщик Е. Вохминцева
Художник обложки Е. Сыроквашина
Уолтон Сэм
Сделано в Америке
Как я создал Wal-Mart