198
Сделано в Америке
сах: природа человеческая такова,
что никому не хочется, чтобы его вы-
нудили ликвидировать свою должность или должности людей, ко то рые
работают в его подчинении. Однако высшая администрация ком па нии
обязана постоянно держать этот вопрос на контроле, чтобы обес пе чить
всей своей организации здоровое, крепкое будущее.
У меня к этой проблеме есть лишь один подход. Он заключается
в том, что я придерживаюсь того же правила, какое исповедовал тогда,
когда у нас было магазинов пять. В те времена я старался обходиться
затратами на
главный офис фирмы, не превышающими 2 процентов от
бюджета. Иными словами, 2 процентов с продаж должно было хватить
на содержание нашей закупочной конторы, расходов по нашему глав-
но му офису, мою зарплату, зарплату Бада, а после того, как мы начали
принимать на работу окружных менеджеров и прочее начальство, и
на их зарплаты тоже. Хотите – верьте, хотите – нет, но и сейчас,
когда
у нас уже не пять, а две тысячи магазинов, мы все так же остались
верны этой первоначальной формуле. На самом деле мы в настоящее
время об хо дим ся еще меньшим процентом расходов на офис, чем
это было трид цать лет назад, а ведь в него входят гигантские затраты
на ком пь ю тер ную поддержку и на поддержание распределительного
центра. Фак ти чес ки в этот процент входит все, что мы поставляем
централизованно по программе поддержки материально-технической
базы магазинов.
Некоторые из тех, кто работает в
сфере розничной торговли, спра ши-
ва ли меня, откуда я взял эти два процента. Истина заключается в том, что
буквально «из воздуха». В прошлом большинство компаний зак ла ды ва ло
в бюджет на содержание своих офисов 5 процентов от суммы продаж.
Однако мы всегда обходились минимумом кадров. Наши со труд ни ки
вынуждены были выполнять больше функций, чем их кол ле ги в других
компаниях. Наверное, мы начинали работать раньше и за кан чи ва ли свой
трудовой день позже, чем они. Мы были одержимы тем, чтобы добиться
более высокой производительности и
эффективности, чем другие ком-
пании. И этой цели мы достигли.
Большинство тех, кто впервые попадает в кабинеты нашего на чаль-
ства, испытывают шок. Говорят, что наше административное здание
более всего напоминает автовокзал. Оно одноэтажное, складского типа.
Кабинеты невелики, а стены покрыты дешевыми панелями. У нас ни ког-
да не было ни роскошной мебели, ни толстенных ковров, ни апар та мен-
199
15. Думать о былом
тов с барными стойками для наших начальников. Мне и так нра вит ся.
Нам, конечно же, ни за что не победить в
каком-нибудь конкурсе по
оформлению интерьеров, но это все, что нам нужно, и работается нам
там хорошо. Спросите у наших акционеров.
ДЭВИД ГЛАСС:
«Бороться с бюрократией совсем несложно. Вам надо всего лишь провести пря мо
на земле черту и вытеснить за нее бюрократию. А потом продолжать жить, зная
о том, что пройдет годик, и она вновь переступит эту черту, вам же при дет ся
повторить все с начала».
Мне кажется, что единственная причина, по которой я так уси-
ленно борюсь со всякими проявлениями эгоизма и
гордыни в стенах
нашей компании, заключается в том, что бюрократия по большей
части яв ля ет ся порождением мании величия. Некоторые очень любят
окружать себя большим количеством персонала, чтобы подчеркнуть
соб ствен ную значимость, а нам в Wal-Mart такого не надо. Если ты
не служишь интересам клиентов и не поддерживаешь тех, кто это
делает, ты нам не нужен. Заостряя внимание на всех мелочах, мы
всегда настороже от но си тель но людей с болезненным самолюбием
и манией величия. Со вер шен но необязательно быть скромненьким
и незаметненьким, чтобы работать здесь,
однако лучше уметь сдер-
живать свои фюрерские за маш ки, или ты рискуешь попасть в очень
неприятное положение.
Итак, вы поняли, что именно я имею в виду, когда говорю, что для
того, чтобы вырасти большим, надо думать о малом. И я нисколько не
сомневаюсь в том, что Wal-Mart не собьется с курса и достигнет от мет ки
100 миллиардов долларов по продажам. Такова задача. Та ко го никогда
раньше не бывало, но наши люди этого добьются. А
сей час я хочу сознать-
ся в крамольной мысли, которая не дает мне покоя в пос ле днее время.
Вероятно, она так и останется всего лишь мыслью, а вот те, кто придет
после меня, могут в конечном итоге столкнуться с этим воп ро сом. Если
даже учесть то, что учитываются все мелочи, дей стви тель но ли сможет
розничная сеть с объемом продаж на 100 мил ли ар дов дол ла ров работать
столь же эффективно и продуктивно, как дол ж на? Или, может быть,
пять компаний с объемом продаж по 20 мил ли ар дов каж дая работали
бы лучше?
