Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

Рассматривайте отдельно каждый магазин
Это звучит достаточно несложно, однако иногда нам приходится 
ставить этот принцип во главу угла. Ведь наши продажи и заработки 
продолжают расти, но это совсем не значит, что мы умнее всех прочих 
или что мы можем этого добиться благодаря своим огромным раз ме рам. 
Так происходит лишь потому, что наши покупатели под дер жи ва ют 

---

189
15. Думать о былом
нас. Если они прекратят, мы не заработаем ни гроша, и все окажемся 
на улице в поисках другой работы. Так что мы знаем, что именно нам 
надо делать: продолжать снижать свои цены, улучшать качество об слу-
жи ва ния и вообще продолжать улучшение качества работы для тех, кто 
покупает в наших магазинах. А этого нельзя достичь каким-то общим 
путем, как нельзя добиться и просто отдав приказ из начальственного 
кабинета, ведь мы хотим, чтобы так на самом деле и произошло. Мы 
должны добиваться этого магазин за магазином, отдел за отделом, кли ент 
за клиентом, сотрудник за сотрудником. 
Например, у нас есть магазин в Панама-Сити, штат Флорида, есть 
и еще один, в пяти милях от первого, в Панама-Сити Бич. Однако на са-
мом деле эти две торговых точки расположены в разных мирах с точ ки 
зрения всего, что касается их ассортимента и покупательского кон тин-
ген та. Это совершенно разные магазины. Один из них построен для 
ту ри с тов, которые ходят на пляж, другой же больше напоминает самый 
обычный Wal-Mart, построенный для местных жителей. Вот почему мы 
стараемся, как можем, чтобы в каждом из этих магазинов был де жур ный 
по ассортименту и чтобы заведующие отделами в этих ма га зи нах по лу-
чи ли соответствующую подготовку. Если ассортимент дей стви тель но 
должен быть правильным, значит, им должны заниматься те то ва ро ве ды, 
которые работают там, где он продается, на местах, те, кто дей стви тель но 
сталкивается со своими покупателями лицом к лицу, день за днем, на 
протяжении всех четырех времен года.
Это обязывает директоров магазинов прислушиваться к то ва ро ве дам 
на местах. У нас в Бентонвилле 218 человек закупщиков товаров, и нам 
приходится постоянно напоминать им о том, что их истинная ра бо та за-
ключается в поддержке специалистов по ассортименту на ме с тах. Иначе 
же будет иметь место система с управлением из штаб-квар ти ры компании, 
не имеющая никакой связи с покупателями каждого отдельного магазина. 
Кончится же такое, с позволения сказать, уп рав ле ние кучей непроданных 
рабочих ботинок, комбинезонов и охот ни чь их ружей в магазине, что в 
Панама-Сити Бич, где клиенты жаждут ру жей для подводной охоты, 
удочек, ведерок и совков из магазина, что в Панама-Сити, где все это 
пляжное богатство будет стоять и пылиться.
Итак, когда мы собираемся по субботам, чтобы поговорить о нашем 
деле, мы сосредоточиваем свое внимание на каждом магазине в от дель-
но с ти, на том, как обстоят его дела в сравнении с каждым отдельным 

---

190
Сделано в Америке
конкурентом на этом участке рынка. Мы говорим о том, что в этом ма-
га зи не делается как надо, и о том, что требует исправления.
Такой подход помогает добиться очень многого. Во-первых, ко-
неч но же, у нас появляется возможность реально улучшить работу 
этого магазина. Однако по ходу дела нам удается также понять, каким 
об ра зом именно этот магазин в Панама-Сити Бич побеждает в кон ку-
рен т ной борьбе по продаже, скажем, пляжных полотенец, после чего 
тут же поделиться этой информацией со всеми другими магазинами, 
рас по ло жен ны ми в курортных пляжных зонах по всей стране и про-
ве рить, вез де ли будет верен такой подход. А это приводит нас к еще 
од но му прин ци пу.