Правила сэма уолтона по созданию и ведению бизнеса

СОЗДАЕМ 
СОБСТВЕННУЮ 
КУЛЬТУРУ
«Настоящим “гвоздем программы” было то, что Сэм со здал 
и внедрил во всей компании собственную культуру. Этому 
нет прецедентов. Это не с чем сравнить. Он – ве ли чай ший 
бизнесмен нашего века».
ГАРРИ КАННИНГЕМ, 
основатель сети магазинов Kmart
Немногие из известных мне компаний собирают несколько сотен сво их 
вышестоящих и рядовых сотрудников каждую субботу, в пол седь мо го 
утра, чтобы поговорить о деле. Еще меньше таких, где такое со бра ние на-
чинается с мелодекламации в исполнении первого лица ком па нии, точ нее, 
с «вопилки», известной мне еще со студенческих времен. Я люблю таким 
образом будить всех присутствующих. Есть у меня и другая «во пил ка», 
наша, фирменная, уол-мартовская. Именно ее ис пол ни ли наши сотрудни-
ки в честь Президента Буша и его супруги. Видели бы вы тогда их лица… 
Для тех, кто никогда ее не слышал, я привожу ее здесь:
«У» мне скажи!
«О» мне скажи!
«Л» мне скажи!
В танце меня закружи!
(Здесь все исполняют нечто вроде твиста.)
«М» мне скажи!
«А» мне скажи!
11

---

144
Сделано в Америке
«Р» мне скажи!
«Т» мне скажи!
Слово теперь составь!
Wal-Mart!
Слово теперь составь!
Wal-Mart!
Кто у нас главный?
Кто всегда прав?
КЛИЕНТ!
Я знаю, что у большинства компаний нет своих «вопилок», а если 
даже и есть, то не станет большинство председателей совета директоров 
их запевать. Однако в большинстве компаний нет и джазовой группы под 
названием «Поющие шоферы» или вокального ансамбля, со сто я ще го из 
управленцев, «Джимми Уокер и Счетоводы».
Я считаю, что если мы работаем так тяжело, это отнюдь не значит, 
что нам следует все время являть миру постные физиономии и от но-
сить ся к себе смертельно серьезно, делая вид, что мы погружены в думы 
о про бле мах колоссальной важности. Серьезные проблемы у нас ре ша-
ют ся сообща, на утренних собраниях по пятницам и субботам. Однако 
за ра бо той не грех и повеселиться немного. Насвистывают же многие в 
та кие мо мен ты, не так ли? Мы ведь не просто развлекаемся, у нас и дело 
быстрее спорится таким образом. Мы удерживаем внимание своих лю дей 
про сто потому, что никто не знает, что наступит через мгно ве ние. Мы 
раз ру ша ем барьеры, и это помогает нам лучше общаться друг с дру гом. 
А еще наши сотрудники ощущают себя частью семьи. И нет среди ее 
чле нов ни одного столь важного или спесивого, чтобы он не смог запеть 
«во пил ку» или стать предметом насмешки или целью, в ко то рую уча с т-
ни ки шутливого соревнования бросают косточки от хур мы.
Еще в 1984 году люди начали понимать, насколько народ в Wal-Mart 
отличается от всех прочих. В тот год я проиграл пари Дэвиду Глассу, 
и мне пришлось исполнить хюлу на Уолл-стрит. Я-то думал, что про-
сколь з ну туда и спляшу, а Дэвид снимет это на видеопленку в качестве 
доказательства для всех, кто придет на ежесубботнее утреннее собрание. 
Однако когда мы добрались туда, оказалось, что Дэвид на нял целую 
тол пу профессиональных исполнителей хюлы и ак ком па ни а то ров на 
уку ле ле. Кроме того, он поднял на ноги газетчиков и те ле ви зи он щи ков. 
В свя зи с этим понадобилось утрясти массу вопросов. И вот я, наконец, 

---

145
11. Создаем собственную культуру
на тя нул на себя поверх одежды травяную юбочку, га вай с кую рубаху и 
леи и исполнил то, что, как мне казалось, было вполне приличной хюлой. 
Это зрелище было слишком занимательным, чтобы пропустить его, как 
мне кажется: безумный председатель совета ди рек то ров из Арканзаса в 
ду рац ком костюме, и снимок опубликовали все, кто только смог. 
Однако мой танец не шел ни в какое сравнение с тем, что пришлось 
сделать проигравшему пари со своими сотрудниками Бобу Шнейдеру, 
быв ше му тогда завскладом в Палестине, штат Техас. Он поспорил с ними, 
что они не побьют производственный рекорд, и в результате дол жен был 
по бо роть медведя.
Большинству, наверное, казалось, что чокнутый председатель со ве та 
директоров нашей компании откалывает примитивные номера, лишь бы 
привлечь к себе внимание. Они не понимали, что в Wal-Mart та кое про-
ис хо дит постоянно. Это – часть нашей культуры, движущая сила все го, 
чем мы занимаемся. Мы всегда стараемся сделать жизнь как мож но более 
ин те рес ной и непредсказуемой, чтобы Wal-Mart ас со ци и ро вал ся у людей 
с весельем. Нам нравится, когда наши сотрудники сами при ду мы ва ют 
вся кие смешные штуки, развлекая при этом и себя, и на ших по ку па те-
лей. И если кто-то – член нашего товарищества, про ник ший ся на ши ми 
глав ны ми идеями и ценностями, то наша культура вдох нов ля ет его на 
самые раз но об раз ные выдумки, а это позволяет отойти от шаб ло на и 
бороться с мо но тон но с тью. 
Мы знаем, что наши шалости порой банальны или слишком воль ны, 
однако не придаем этому никакого значения. Разумеется, слегка стран но-
ва то вице-президенту, облачившись в розовое трико и длин ный светлый 
парик, кататься верхом на белом коне вокруг Бентонвилльской го род с кой 
площади, как в 1987 году сделал Чарли Селф, проиграв пари, зак лю чен ное 
на одном из ежесубботних собраний. Темой пари было то, перешагнет ли 
компания к декабрю того года рубеж в 1,3 миллиарда долларов по про да-
жам. И непривычно, когда бывший управленец вро де Рона Лавлесса, бу-
ду чи уже на пенсии, посещает наши собрания по поводу окончания года, 
чтобы представить нашему вниманию свой оче ред ной ежегодный отчет 
ОЛОЭБ (отчет Лавлесса об экономическом со сто я нии). Основу отчета 
составляют данные о числе годных в пищу цыплят, попавших под колеса 
и обнаруженных на обочинах дорог. Из го тов лен сей документ на полном 
серьезе, с таблицами, графиками и прочими причиндалами. Кстати, чем 
тяжелее времена, тем меньше та ких цыплят валяется по обочинам дорог.

---

146
Сделано в Америке
Таких примеров можно привести великое множество. Некоторые сла га е-
мые нашей культуры – естественное порождение того, что на чи на ли мы свою 
деятельность в маленьких городках. В те времена мы ста ра лись со зда вать 
в наших магазинах атмосферу карнавала. В про вин ции не так уж и много 
развлечений, способных перещеголять по ход в Wal-Mart. Во вре мя уличных 
распродаж у нас работали ма лень кие оркестрики и цирковые труппы, чтобы 
привлечь как можно больше покупателей. Мы писали на бумажных тарел-
ках названия при зов, а по том пускали их в полет с крыш наших магазинов. 
Иног да это были не тарелки, а воз душ ные шарики. У нас были «Рас про да жи 
для Чокнутых Полуночников», которые обык но вен но на чи на лись тогда, 
когда все уже давно зак ры ва лись, и могли про дол жать ся вплоть до сле ду-
ю щей по лу но чи, причем каж дые несколько минут ог ла ша лась рек ла ма 
нового то ва ра или новое вы год ное предложение.
У нас устраивались лотереи покупательских карточек по принципу 
игры в бинго: каждой из них присваивался номер, и если ваш номер был 
назван, вы получали скидку на то, что было обозначено на вашей кар-
точке. В дни открытия новых магазинов мы стояли на вспо мо га тель ных 
прилавках и раздавали коробки конфет тем из покупателей, кто проделал 
самый долгий путь, чтобы попасть туда. Правда, иногда наши выдумки 
оборачивались против нас самих.
Однажды, ко дню рождения Джорджа Вашингтона, Фил Грин (по мни-
те огромнейшую в мире пирамиду из Tide?) распространил рек ла му, где 
говорилось, что в его Файеттвилльском магазине продается те ле ви зор за 
22 цента (так как день рождения Вашингтона – 22 фев ра ля). Вот только 
прежде чем купить этот телевизор, следовало сначала ра зыс кать его. 
Фил спрятал его где-то в помещении магазина, и первый, кто найдет 
телевизор, мог его купить. Тем утром, придя в магазин, Фил застал там 
огромную толпу у входа, такую плотную, что не было видно дверей. 
Мне кажется, туда примчался весь Файеттвилль, причем многие заняли 
позиции еще с ночи. Нашим людям пришлось входить через черный ход. 
А когда они, наконец, открыли главный вход, началось стол пот во ре ние: 
то ли пять, то ли шесть сотен народа носились по магазину как оголте-
лые, разыскивая один-единственный телевизор за двадцать два цента. 
Фил в тот день продал чертову уйму товара, но ситуация в магазине 
полностью вышла из-под контроля, причем до такой степени, что даже 
ему пришлось признать: идея поиграть в прятки с товаром оказалась 
совершенно ужасной.

---

147
11. Создаем собственную культуру
По мере нашего роста мы отошли от циркового подхода, однако 
продолжали поддерживать дух веселья в наших магазинах и придавали 
этому крайне большое значение. Нам хотелось, чтобы наши уп рав лен цы 
и рядовые сотрудники-компаньоны участвовали в общих ме роп ри я ти ях, 
посвящая свое время коллективу. Это способствовало их спло че нию в 
единое целое, в команду, даже если они и не имели прямого от но ше ния 
к продаже или рекламе наших товаров. Вот некоторые из бе зумств, о 
которых я веду здесь речь:
— В нашем магазине в Фэрбери, штат Небраска, есть «строевая команда ак ку рат-
но го обращения с карточками покупателя», принимающая участие в ме с т ных 
парадах. Все ее члены одеты в рабочую одежду Wal-Mart, а карточками они так 
профессионально и фигурно размахивают, исполняя ими фигуры выс ше го 
пилотажа, что любо-дорого посмотреть.
— Наш магазин в Сидэтауне, штат Джорджия, собирает пожертвования на бла-
го тво ри тель ные цели, устраивая соревнование «Расцелуй Свинью». На улицу 
вы с тав ля ют ся банки, причем каждая надписана именем одного из директоров. 
Ди рек тор, в банке которого окажется больше всего денег, должен поцеловать 
сви нью.
— В нашем магазине в Нью-Айбиэрии, штат Луизиана, есть команда запевал «во пи-
лок», которую прозвали «Усушечниками». Темы их «вопилок» по пре иму ще ству 
сводятся к борьбе с потерями товаров вследствие усушки, утруски и мел ко го 
воровства. Например, такая: «ЧТО НАМ ДЕЛАТЬ, ЧТОБ ТОВАРУ НЕ ПРИ ДЕ ЛЫ-
ВА ЛИ НОГИ? ПРОЧЬ С ДОРОГИ! ПРОЧЬ С ДОРОГИ!» Эта ко ман да по за им ство-
ва ла свое шоу на одном из наших ежегодных собраний, где звучали «вопилки» 
вроде: «В КАЛИФОРНИИ – АПЕЛЬСИНЫ, А В ТЕХАСЕ КАКТУСЫ КУСТЯТСЯ. 
НЕ ВРЕДНО БЫ WAL-MART ПОТРЕНИРОВАТЬСЯ!»
— Наш магазин в Фицджеральде, штат Джорджия, занял первое место на Ба та-
то вом Параде Округа Ирвин. На платформе присутствовала команда из семи 
со труд ни ков магазина, переодетых фруктами и овощами, растущими в Юж ной 
Джорджии. Проезжая мимо судейской трибуны, они проскандировали уол-
мартовскую «вопилку».
— Менеджеры из магазина в Озарке, штат Миссури, надев на себя розовые ба-
лет ные пачки и волоча сзади тележку, расхаживали по городской площади 
пят нич ным вечером. В это время там гуляет больше всего местной молодежи, 
и наши ребята каким-то образом умудрились собрать денег на бла го тво ри-
тель ные цели.

---

148
Сделано в Америке
Как видите, мы расцвели на почве некоторых из многочисленных 
традиций провинциальной Америки, в особенности же парадов и ше-
ствий с марширующими оркестрами, запевалами, скандирующими 
«во пил ки», командами, идущими строевым шагом, и платформами, на 
ко то рых движутся участники таких шествий. Большинство из нас вы-
рос ло на этом, к тому же мы обнаружили, что взрослому, проводящему 
большую часть своего времени за работой, такие развлечения кажутся 
еще привлекательнее. Мы обожаем всяческие конкурсы и состязания и 
проводим их постоянно, начиная с конкурса поэзии и заканчивая кон-
кур сом певцов, выступающих перед аудиторией из очаровательных 
младенцев. Мы любим проводить тематические дни, когда все со труд-
ни ки магазина переодеваются в костюмы каких-нибудь персонажей. 
Работники нашего магазина в Ардморе, штат Оклахома, однажды по-
ста ви ли перед магазином копну сена, подмешав в него 36 долларов ме-
ло чью, и позволили детям поискать их внутри копны. Вы не поверите, 
сколько наших магазинов проводит показы дамских мод, одежду на 
ко то рых демонстрируют те из мужчин, работающих там, кто постарше 
и пострашнее на вид. 
А еще у нас есть Мировой Чемпионат По Поеданию Сдобных Пи-
рож ков. Этот конкурс начался в 1985 году, когда Джон Лав, в то время 
заместитель директора магазина в Онионте, штат Алабама, однажды слу-
чайно заказал раз в пять больше пирожков, чем требовалось, и ока зал ся 
буквально засыпанным ими по самые уши. С отчаяния Джон и выдвинул 
идею устроить соревнования по поеданию этих самых пи рож ков, чтобы 
хоть как-то от них избавиться прежде, чем они у него ис пор тят ся. Кто бы 
мог подумать, что такое может понравиться публике? Сей час это ежегод-
ное событие. Происходит оно каждую осень, во вторую субботу октября, 
на автостоянке нашего магазина в Онионте. Оно при вле ка ет зрителей 
из нескольких штатов, о нем писали газеты и рас ска зы ва ло телевидение 
буквально всех стран мира. 
Грубо? Банально? Но ведь когда люди собираются вместе для того, 
чтобы заниматься такой ерундой, честно говоря, трудно в точности оп-
ре де лить, насколько благотворно это сказывается на их боевом духе. По 
крайней мере, они всегда являются на этот конкурс, и это для нас самое 
главное.
Возьмем, к примеру, наши ежесубботние утренние собрания. Не 
будь на них небольших развлечений и ощущения непредсказуемости 

---

149
11. Создаем собственную культуру
со бы тий, то разве смогли бы мы когда-нибудь заставить всю эту тол-
пу под нять ся с постели ранним утром в субботу и прийти в офис на 
со ве ща ние с улыбкой на устах? Разве смогли бы мы предотвратить ес-
те ствен ный конец этих собраний, если бы люди знали, что их ожидает 
ис клю чи тель но занудное сравнение показателей, за которым тут же 
пос ле ду ют серьезные разговоры о проблемах нашего бизнеса? Ничего 
по доб но го. И неважно, насколько эти совещания кажутся не об хо ди мы-
ми лично мне. Люди, в конце концов, взбунтовались бы, и даже если 
бы мы все же на сто я ли на своем, ничего хорошего бы из этой затеи не 
вышло. А теперь субботние совещания – самая сущность на шей кор по-
ра тив ной куль ту ры.
Поймите меня правильно: на этих совещаниях мы не только раз вле-
ка ем ся, но и обсуждаем самые серьезные проблемы. Именно там мы 
зачастую принимаем решение попытаться сделать то, что на первый 
взгляд кажется невозможным. И вместо того, чтобы сразу же закидать 
сделавшего подобное предложение шапками, мы пытаемся пред ста вить 
себе, каким образом осуществить его на деле. Именно таким образом я и 
оказался танцующим хюлу на Уолл-стрит, заключив на одном из суб бот-
них совещаний пари. И хотя мне было очень неудобно предстать в таком 
виде перед публикой, поверьте, то, что размер нашей пред ва ри тель ной 
прибыли достиг восьми процентов, в то время как средняя по розничной 
торговле составляет примерно половину этой величины, все это стоило 
того, чтобы повалять там дурака, краснея от стыда.
Иногда мы приглашаем на субботние совещания популярных спорт-
сме нов или исполнителей песен. Однако посторонние, кроме спе ци аль но 
приглашенных гостей, все же очень редко допускаются туда. Вот по че му 
тем событием, которое позволяет людям познакомиться поближе с внут-
ренней жизнью Wal-Mart, стало ежегодное собрание наших акционеров. 
С тех пор как мы старались, чтобы наше собрание ак ци о не ров отлича-
лось от других подобных событий, и устраивали ана ли ти кам вылазки на 
природу, оно превратилось, вероятно, в самую мас ш таб ную ежегодную 
корпоративную встречу в мире. Оно так разрослось, что нам пришлось 
перенести его в расположенный в Файеттвилле бас кет боль ный колизей 
Арканзасского университета. Надо же было где-то с удобством разместить 
более 10 000 наших акционеров и гостей. Вско ре мы станем собираться 
на новом Стадионе Бада Уолтона, который те перь строится там же. Мой 
брат очень им гордится.

---

150
Сделано в Америке
В некотором роде наше ежегодное собрание – более ши ро ко мас ш таб-
ная версия представлений, которые мы устраиваем на своих еже суб бот-
них совещаниях. Мы приглашаем популярных артистов, таких, как Рэба 
Макинтайр, популярная исполнительница песен в стиле кантри. Наши 
гости произносят речи. Иными словами, на нашем собрании ак ци о не ров 
царит точно такая же атмосфера, как и на собраниях других компаний, вот 
только на наших шума гораздо больше. Мне кажется, главное различие 
заключается в том, что мы привлекаем своих со труд ни ков-компаньонов, 
ведь они, в конце концов, одни из самых главных наших акционеров.
Мы всегда приглашаем как можно больше директоров магазинов 
и рядовых сотрудников-компаньонов, чтобы они увидели воочию раз мах 
и масштабы всей компании и составили себе о ней более полное пред став-
ле ние. Мы начали с того, что позволили каждому магазину и каж до му 
распределительному центру избирать своего представителя и от прав лять 
их на собрание акционеров. Однако сейчас мы настолько раз рос лись, что, 
к сожалению, пришлось ввести некоторые ог ра ни че ния. Распределитель-
ные центры и Sam’s Clubs продолжают по сы лать сво их представителей 
ежегодно, а вот магазины Wal-Mart – только раз в два года.
Своих сотрудников мы собираем в пятницу, ранним утром, при мер-
но в семь часов, и проводим «предсобрание». Мы выкрикиваем свои 
«вопилки», поем свои песни и поднимаем немыслимый шум. Мы при-
вет ству ем своих пенсионеров. Мы чествуем всех, кто в минувшем году 
поработал на славу. Дело в том, что мы собираемся не столько для того, 
чтобы чествовать своих акционеров, сколько для того, чтобы они смог-
ли познакомиться с людьми, благодаря которым их вложения в нашу 
компанию стали столь невероятно выгодными.
После собрания мы с Хелен приглашаем всех присутствовавших 
на собрании акционеров наших сотрудников-компаньонов, то есть 
при мер но 2500 человек, к себе домой на грандиозный пикник. О еде 
за бо тит ся наш собственный уол-мартовский кафетерий. Хелен в этот 
день приходится несладко. Немногие жены взялись бы принимать такую 
тол пу народа, переливающуюся через наш двор и дом, однако лично 
мне кажется, что это – одно из лучших наших начинаний, и в конце 
концов мы с Хелен бываем этому празднику очень рады. Он дает нам 
воз мож ность принять у себя дома многих из наших сотрудников-ком-
па нь о нов, которых бы мы иначе никак не встретили в обществе. Все 
они – лучшие в своих магазинах, именно поэтому им и доверили пред-

---

151
11. Создаем собственную культуру
став лять весь родной коллектив. И даже несмотря на страшное стол пот-
во ре ние, у меня все же есть возможность спросить у них: «Как наши дела 
в Личфилде, штат Иллинойс?» Или: «Как там работает ваш директор в 
Бренсоне, штат Миссури?» И наблюдая за уровнем проявленного ими 
энтузиазма, я моментально понимаю, как обстоят дела в их магазине. 
А если я слышу что-то, что мне не нравится, я могу сам съездить туда 
че рез недельку-другую. 
Когда пикник заканчивается, мы посылаем каждому из гостивших 
у нас сотрудников видеозапись. Предполагается, что они про де мон ст-
ри ру ют ее, поделившись своими впечатлениями, с теми членами их 
кол лек ти ва, которые оставались дома. Ну и, разумеется, мы печатаем 
под роб ный отчет о собрании в своей газете, Wal-Mart World, так что все 
могут прочесть о том, чем мы занимались. Нам хочется думать, что та кие 
встречи способствуют нашему сплочению и создают у всех нас ощу ще ние 
принадлежности к единой семье, преданной общим интересам.
Мы хотим, чтобы наши сотрудники-компаньоны знали и ощу ща-
ли, как высоко мы, администрация компании и ее главные акционеры, 
ценим все, что они делают, чтобы Wal-Mart стала такой за ме ча тель ной 
компанией, какой является сейчас.
Сильная корпоративная культура, уникальная по своей сути, ко то-
рую мы создали вдобавок к товариществу с участием сотрудников в 
прибылях компании, позволяет нам уйти далеко вперед по сравнению 
со своими конкурентами. Однако такая культура, как наша, может так же 
сама по себе создавать некоторые проблемы. Главной из них яв ля ет ся 
сопротивление переменам. Когда люди привыкают к какому-то об ра-
зу действий, искренне считая его самым верным, у них развивается 
склонность думать, что именно так, а не иначе, надо поступать всегда. 
Вот почему я поставил себе задачу следить за тем, чтобы постоянные 
перемены стали жизненно важной частью культуры Wal-Mart. Я на саж-
дал перемены, иногда даже ради них самих, на каждом витке раз ви тия 
нашей компании. Честно говоря, я считаю, что одна из самых силь ных 
сторон культуры, пронизывающей весь Wal-Mart, – способность бросить 
все и начать с нуля.
Мы не раз доказали на деле эту свою способность, когда речь шла о 
рабочих вопросах, однако в том, что касается самой нашей культуры, не 
всегда способны меняться столь же быстро. Например, в начале нашей 
деятельности все наши тогдашние директора магазинов питали не ве ро ят-

---

152
Сделано в Америке
но сильное предубеждение против того, чтобы мы принимали на ра бо ту 
людей с дипломами колледжей. Им казалось, что образованные станут 
отлынивать от тяжелой работы. Трое из этих «нежелательных элемен-
тов» до сих пор работают у нас. Это Билл Филдс, Дин Сандерс и Колон 
Уошберн. И эти люди – в числе самых ярких наших «звезд». Од на ко им 
не сразу удалось у нас прижиться, и они могли бы поведать нам об этом 
леденящие кровь истории.
БИЛЛ ФИЛДС, исполнительный вице-президент Wal-Mart по товарам и п ро-
да жам:
«Я успел проработать в компании дней пять, когда мы готовили к открытию 
новый магазин в Айдабеле, штат Оклахома. У нас на все было тринадцать дней, 
и это даже в наши дни все еще рекорд. В первую неделю я вынужден был про ра-
бо тать то ли 125 часов, то ли даже еще больше. Вторая неделя оказалась еще хуже. 
Потом Сэм, который знал обо мне, так как я был родом отсюда, из Бен тон вил ля, 
подошел ко мне и говорит: “Тебя кто на работу взял?” Я ответил, что Ферольд 
Аренд, а Сэм продолжал: “И что, тебе кажется, что из тебя по лу чит ся торговец?” 
Уже оттого, КАК он это сказал, я страшно разозлился, и мне очень захотелось 
уволиться. Потом ко мне прогулочным шагом приблизился Дон Уитейкер, 
посмотрел на меня так, будто от меня смердит, и сказал: “Кто, ЧЕРТ ВОЗЬМИ, 
взял тебя на работу?” В те времена диплом колледжа, похоже, не давал в этой 
компании никаких преимуществ. Нам приходилось до ка зы вать “старикам” свою 
профпригодность».
Разумеется, если мы хотели расти, нам было не обойтись без об ра зо-
ван ных сотрудников. Однако вначале наша культура пыталась от вер гать 
их. А сейчас наша необходимость во все более вы со ко об ра зо ван ных 
кадрах постоянно растет. Все это требует некоторых существенных 
изменений в наших взглядах на то, в каких именно сотрудниках будет 
нуждаться компания уже завтра, и на то, что мы можем сделать для тех, 
кто уже работает у нас. По этой причине мы с Хелен учредили Уол то нов -
с кий институт при Арканзасском университете в Форт-Смите. Имен но 
там наши менеджеры могут восполнить пробелы в образовании, если у 
них не было возможности получить его раньше. И мы как компания долж-
ны делать все возможное для того, чтобы вселить в наших со труд ни ков 
смелость и желание учиться и помочь им получить дипломы кол лед жа. 
Нам нужно, чтобы эти люди получили самое качественное об ра зо ва ние, 

---

153
11. Создаем собственную культуру
какое только может быть. Это открывает перед ними путь к ка рь е ре, мы 
же получаем от этого прямую выгоду.
У нас сложилась традиция, что раз вы хотите стать в Wal-Mart 
менеджером, то с самого начала должны проявлять стремление к мо-
мен таль ной перемене мест. Например, звонят и говорят, что вы едете 
открывать новый магазин за 500 миль от родного дома, и вы от прав ля-
е тесь туда без вопросов. Просто собираете вещи и едете. А уже когда-
нибудь потом побеспокоитесь о том, чтобы продать свой дом и пе ре-
вез ти на новое место свою семью. Возможно, это и было необходимо 
когда-то, в прежние времена. Быть может, мы проявляли в этом воп ро се 
излишнюю непреклонность. Однако сейчас этот вопрос вообще снят 
у нас с повестки дня, причем по нескольким причинам. Во-первых, с 
ростом компании нам пришлось искать побольше способов под дер жа-
ния связи с местностями, где работали наши магазины. Как оказалось, 
лучше всего было нанимать рабочую силу на месте и позволить людям, 
если они работают хорошо, расти в профессиональном плане в родных 
местах. Во-вторых, при прежних требованиях умные, дельные жен щи-
ны в нашей компании не приветствовались, так как в те времена они не 
могли срываться с места и ездить по делам фирмы так же свободно, как 
мужчины. Теперь-то я понимаю, сколько возможностей мы упустили 
в свое время, неохотно принимая на руководящие посты женщин, и 
го тов исправить такое положение вещей. Следует признать, что я из-
ме нил свое мышление по этому вопросу не без помощи Хелен и своей 
до че ри Элис. 
В прежние времена к женщинам в розничной торговле относились 
так же, как к выпускникам колледжей, только еще хуже. Считалось, что 
женщины привязаны к дому и не могут передвигаться и менять место 
жительства так же свободно, как мужчины. Кроме того, господствовало 
мнение, что женщины могут справиться исключительно с работой про-
дав ца, потому что на долю директоров магазинов приходилось тогда 
очень много тяжелого физического труда: они сами разгружали товар и 
волокли его из подсобных помещений в магазин на ручной двух ко лес ной 
тележке, а при необходимости мыли полы и окна. В наши дни в нашей 
отрасли осознали, наконец, что женщины – замечательные роз нич ные 
торговцы. Так что и мы в Wal-Mart, вместе со всеми про чи ми, должны 
делать все возможное, чтобы привлечь к себе на работу жен щин, заин-
тересовать их.

---

154
Сделано в Америке
Еще один аспект культуры Wal-Mart, привлекший некоторое вни-
мание, всего лишь вопрос образа жизни, однако именно он бес по ко ит 
меня с тех пор, как наши дела пошли в гору. Дело в том, что мно гие в 
нашей компании заимели невероятно много денег. В наших рядах рабо-
тает множество миллионеров. И меня бесит, когда они этим ще го ля ют. 
Быть может, это не мое дело, но я делаю все, что только могу, чтобы 
моим сотрудникам не пришло в голову вести слишком вы зы ва ю ще 
шикарный образ жизни. Как я уже говорил, мне просто не ка жет ся, что 
жизнь здесь, в Бентонвилле, должна очень сильно отличаться от жизни 
людей с весьма умеренным доходом где бы то ни было еще. Од на ко время 
от времени мне бывает очень неприятно приводить в чув ство людей, у 
которых впервые в жизни появились деньги в таких ко ли че ствах, какие 
принесли им акции Wal-Mart. Так было всегда, и сей час тоже время от 
времени кто-нибудь да выкинет что-нибудь по каз ное, и я без малейшего 
сомнения произношу по этому поводу гневную про по ведь на ежесуб-
ботнем совещании. И было множество случаев, когда те, кто не сумел 
умерить свой пыл, покидали компанию.
Это перекликается с уже сказанными мною словами о том, что я 
на учил ся ценить деньги еще в раннем детстве. Мне не кажется, что ог-
ром ные дома и шикарные автомобили должны составлять суть нашей 
кор по ра тив ной культуры. Замечательно, когда есть деньги на то, чтобы 
уйти с работы и проводить время так, как хочется, и я очень рад, что не-
ко то рые из наших акционеров смогли уйти в отставку в сравнительно 
мо ло дом возрасте и предаться своему хобби. Это мне по нраву. Однако 
если человек становится рабом «красивой жизни», значит, видимо, при-
шло ему время уйти от нас, просто потому, что он теряет связь с тем, чем 
должны быть заняты его мысли: служению клиенту.

---