Понятие цели, миссия организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение
1. Теоретический раздел. Понятия миссии и цели организации, их характеристики, формулирование и свойства

1.1 Понятие цели, миссия организации
1.2 Классификация целей
1.3 Процесс формирования целей
1.4 Свойства целей и требования, предъявляемые при разработке целей организации
2. Практический раздел. Разработка миссии, целей и задач, а также совершенствование структуры предприятия ОАО "АВТОВАЗ"
2.1 Общие характеристики и цели предприятия
2.2 Стратегия развития ОАО «АвтоВаз»
Заключение
Список использованной литературы

Введение

Управление - это осознанная и целенаправленная деятельность, с помощью которой человек упорядочивает и подчиняет своими интересами элементы внешней среды. Наряду с такими характеристиками управления, как работа с ресурсами предприятия, выполнение непрерывных и взаимосвязанных видов деятельности стоит и концентрация деятельности на достижение целей предприятия. При управлении организацией опытные менеджеры определяют постановку целей как существенный компонент, играющий серьезную роль в деятельности фирмы. Выработка миссии и постановка целей организации являются важнейшими исходными моментами процесса управления. Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях.
Актуальность работы заключается в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление развития организации, а также решают основные задачи:
1)Представляют в явном виде то, для чего существует компания, и устанавливают базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
2)Определяют, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
3)Согласовывают интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
4)Способствуют созданию корпоративного духа, в том числе расширению для сотрудников смысла и содержания их деятельности.
Проблема: Противоречие между целями, которые ставит руководитель и неэффективностью этих целей при развитии организации из за несовершенства управленческой деятельности.
Объект: Цели и миссии организации.
Предмет: Влияние целей на деятельность организации.
Цель работы: Изучить механизм формирования целей и миссии предприятия.
Задачи работы:
1. Изучить теоретические основы формирования целей и миссии организации и их характеристики;
2.Изучить стратегическое и тактическое планирование организации как инструмент развития ее целей;
3.Выявить особенности разработки миссии, целей и задач на примере организации;
4.Рассмотреть средства достижения целей организации;
5.Разработать рекомендации по эффективному построению целей организации.
В ходе проведения исследования по вопросам целей организации и их классификации была составлена логическая структура работы, состоящая из введения, в котором отражена актуальность выбранной темы, выявлены проблема,объект, предмет, цель и задачи исследования; теоретической главы, где был рассмотрен материал выявляющий основное понятие рабыты — цели организации и их значимость; практической главы, в которой знания из теоретической части были рассмотрены на примере ОАО «АВТОВАЗ»; заключения — подведения итогов проделанной работы и списка использованной литературы.

1. Теоретический раздел. Понятия миссии и цели организации, их характеристики, формулирование и свойства

1.1 Понятие цели, миссия организации

цель миссия управление
Миссия организации - это наиболее общая цель деятельности организации, предназначение, смысл существования и организации относительно внешней среды. В миссии организации заключена роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса в решении социально-экономических задач общества, региона, что позволяет отличит ее от других подобных организации. Миссия это внешний образ организации, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность организации перед партнерами, потребителями, обществом в целом. Обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:
1. Основной продукт (услуга), производимой фирмой.
2. Главный рынок для реализации товара (услуг).
3. Технологическая система производства.
Каждый из этих трех элементов необходим, поскольку только их комбинация составляет полную картину деятельности фирмы. Цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, "отсекает" часть возможных целей. Важность определения целей связана с тем, что они:
являются фундаментом для процесса управления в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;
определяют способы повышения эффективности работы организации;
лежат в основе принятия любого делового решения;
служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.
Содержание цели включает объективное и субъективное. С одной стороны, цели отражают требования объективных законов жизни человека и общества (закон экономии времени, закон стоимости и т.п.). С другой стороны, цели являются продуктом сознания и формулируются людьми, отражая их интересы. Цель – это исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления. Взаимодействие субъекта и объекта управления в структуре организации характеризуется диалектикой цели, средства и результата. Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, а сама деятельность – как процесс достижения цели. Средства достижения цели – это существующие в природе и обществе предметы или действия (для организации – ее структура и процессы), включенные в систему целенаправленной деятельности и обеспечивающие получение определенного результата. Взаимоотношения цели и средства заключаются в том, что цель не только определяет тот или иной предмет или действие как соответствующее ей средство, но и сама выступает как нечто содержательное, конкретное лишь в связи с отношением к средству. Цели организации – это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в. которых организация функционирует. В системе управления организаций цели выполняют ряд важных функций:
1)Отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития, обеспечивают основу для конструирования организации.
2)Уменьшают неопределенность текущей деятельности. Помогают организации познавать и приспосабливаться к окружающей действительности.
3)Составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности. Являются стандартом для оценки работы членов организации.
4)Сплачивают вокруг себя людей, побуждают их брать на себя обязанности, прилагать усилия для их выполнения, регулируют их поведение и являются главным мотиватором при удовлетворении потребностей.
5)Служат оправданием необходимости и закономерности существования данной организации.
Цели устанавливаются на основе следующих принципов:
конкретности и измеримости;
достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;
наличия сроков исполнения;
эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

1.2 Классификация целей

Выбор и формулирование целей определяются конкретными условиями их реализации на ближайший период, определяют конкретными условиями их реализации на ближайший период, определяют стратегию организации.

Для упорядочения множества целей организации применяется их группировка по разным критериям, среди которых выделим главные:
1. По масштабу деятельности
глобальные (общие) - главные цели, определяющие стратегическое направление всей деятельности организации
локальные (частные) - составные части главной цели
2. По объектам - цели организации в целом, цели структурных подразделений (стратегических зон хозяйствования - СЗХ, стратегических единиц бизнеса -СЕБ), функциональных подсистем организации:
Экономические, т.е. укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности.
Научно-технические цели концентрируются на создании и внедрении в производство новых и совершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня мировых стандартов.
Социальные цели - это создание благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, улучшение медицинского обслуживания.
Производительные - это выпуск продукции определенного объема товаров и услуг, повышение их качества.
Административные цели предполагают, в частности, достижение высокой управляемости, надежного взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, высокой дисциплины и слаженности в работе.
Маркетинговые цели - это завоевание новых рынков сбыта, привлечение новых покупателей, продолжение жизненного цикла продукции, достижение лидерства в продажах.
Положение на рынке, описываемое таким показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
Финансовые результаты, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
Инновации. Разработка, производство новых товаров и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов с области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, повышение качества продукции и т. п.;
Кадровые ресурсы, описываемые с помощью показателей выполнения трудовых функций и отношения к работе, рентабельности персонала, текучести кадров. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками - потребности и благосостояние сотрудников, высокая заработная плата. Лучшие условия труда, возможность роста, профессионального развития.
3. По функциям управления:
цели анализа (оценка текущего направления динамики цены)
принятие решения (формируется под влиянием преобладающих или господствующих ценностей)
4. По осознанности:
действительные
мнимые (приводят к банкротству, умиранию системы)
5. По достижимости:
реальные (достижимые, полностью обеспеченные ресурсами)
фантастические
6. По иерархии:
высшие (задаются на уровне руководства предприятия и важны для стратегического планирования)
промежуточные (определяются на уровне менеджеров среднего звена и имеют преимущественно тактическое значение)
низшие (устанавливаются на нижнем уровне управления и носят оперативный характер)
7. По взаимоотношениям:
комплиментарные (мероприятия по достижению одной цели одновременно ведут к достижению другой цели)
индифферентные (достижение одной цели никак не влияет на достижение другой цели)
конкурирующие (мероприятия по достижению одной цели приводят к снижению степени достижения другой цели)
8. По объекту взаимодействия:
внешние (служат для взаимоотношений с партнерами вне организации)
внутренние (связаны со специфическими интересами организации и не требуют прямого участия других сторон)
9. По значению:
цели функционирования
цели развития организации (роста: быстрого роста, ограниченного, стабильного)
цели сокращения и сочетание этих целей
10. По временному фактору - горизонту целеполагания:
долгосрочные(стратегические) - устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от трех до 5—10 лет); важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе;
среднесрочные (тактические) - являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3—5 лет для условий стабильного развития); они характеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;
краткосрочные (оперативные) - представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.
1.3 Процесс формирования целей

Процесс формирования целей укрупненно представляется тремя этапами:

1) Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные государственные программы, дынные о территории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и отечественный опыт и т.д.;
2) Написание сценария. Сценарий представляется как инструмент упорядоченности нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Систематизация черт этого будущего в едином документе. Сценарий как модель содержит два важных аспекта:
а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т.е. разрабатывается модель современного состояния;
б) разрабатывается модель будущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависимости от ситуаций которые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемные цели задаются в качественном виде и определяются какими видами деятельности будет заниматься организация. Рассматриваются два варианта представления о будущем:
Опорное представление, на основе экстраполяции и факторного анализа;
Целевое представление. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассматривается в трех аспектах: писсемистическим, реалистическом и оптимистическом.
3) Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы коньюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель - “дерево целей”.
Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»)(см. Рис.1.1 на стр.13). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.Вершина - это основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения степени достижения результата, решения проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей - подцелей низкого уровня иерархии.

Рис. 1.1 Графическое изображение «дерева целей»

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, —функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий.

При использовании метода «дерева целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применении «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов — термином «дерево направлений развития (или прогнозирования развития).
Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.
Основой для построения вершины дерева целей становится набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Здесь следует обратить внимание на то, что стратегически значимыми следует признать не только те цели, которые определяют направления стратегического развития, но и долгосрочные цели, связанные с поддержанием функционирования системы управления и посистем, связанных с производством и обеспечением. Выделение, описание и иерархическое упорядочивание каждой из целей выполняется посредством выполнения ряда соответствующих аналитических процедур и процедур согласования и утверждения. К каждой из определяемых на нижнем уровне детализации целей, насколько это возможно, применяются требования SMART - анализа:
1. Specific - цели должны быть конкретными, т. е. ясными и точными, характерными, четко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое толкование.
2. Measurable - цели должны быть измеримыми, разрабатываться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение.Этими ценностями создается четкая и необходимая база для оценки действий, т. е. прогресса в достижении цели.
3. Achievable - цели должны быть достижимыми, реалистичными, которые относятся к делу, выполнимые. Они должны реально служить повышению эффективности функционирования и развития организации.
4. Related - цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей.
5.Time-bound - цели должны быть ориентированы во времени, ограничены по времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени - это означает отсутствие цели.

1.4 Свойства целей и требования, предъявляемые при разработке целей организации

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Можно выделить следующие свойства целей:

соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху — вниз);
развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями;
соотносительная важность.
Можно выделить также следующие требования к целям:
1) Цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
2) Цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
3) Цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разногласия, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
4) Цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
5) Цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
6) Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.
С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз: 1. Первая фаза: выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение. 2. Вторая фаза: установление целей для организации в целом. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация. 3. Третья фаза: построение иерархии целей. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям. 4. Четвертая фаза: установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут изменяться.
Краткие выводы: В этой главе я рассмотрела теоретическую информацию о целях организации и их классификацию, исходя из этого, могу сказать что правильная постановка миссии и целей организации — один из главнейших шагов по становлению и развитию организации. Существует ряд критериев, по которым цели классифицируются: по масштабу деятельности; по объектам; по функциям управления; по осознанности; по достижимости; по иерархии; по взаимоотношениям; по объекту взаимодействия; по значению; по временному фактору. Также, при постановке цели необходимо учитывать их свойства и требования, предъявляемые к ним.

Глава 2. Практический раздел. Разработка миссии, целей и задач, а также совершенствование структуры предприятия ОАО "АВТОВАЗ"

2.1 Общие характеристики и цели предприятия

ОАО «АВТОВА́З»— российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Ранее выпускал автомобили марки «ВАЗ» с наименованиями «Жигули», «Нива», «Ока». В настоящее время производит автомобили под торговой маркой «Lada» («Лада»). Кроме того, поставляет другим производителям машинокомплекты для выпуска автомобилей марок «ВАЗ», «Lada» и «Ока».

Так как ОАО "АвтоВАЗ" является крупнейшим производителем легковых автомобилей в России, то его девизом является не просто развитие собственного предприятия, но и развитие отечественного автомобильной промышленности в целом, посредством поднятия качества продукции.
Деятельность предприятия направлена на увеличение доли продаваемых автомобилей отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках и сохранение национальных брендов.
Миссия компании:
Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.
Ценности компании:
персонал компании
лояльность потребителей
сильная торговая марка
высокий научно-технический потенциал
прочная деловая репутация
социальная ответственность
Стратегические цели:
Лидерство:
Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке.
Активная интеграция в мировое автомобилестроение.
Достижение передового уровня квалификации персонала.
Эффективность:
Эффективное управление ресурсами и затратами.
Постоянное улучшение качества.
Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.
Гибкость:
Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей.
Оперативное реагирование компании на требования рынка.
Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии
Графически цели и миссию предприятия можно представить посредством «дерева целей»(Рис.2.1).



Рис. 2.1 Дерево целей ОАО «АвтоВаз»
За короткие сроки АВТОВАЗ стал лидером российского автопрома, крупнейшим предприятием автомобильной отрасли Восточной Европы. В настоящий момент время завод производит более 700 тысяч автомобилей, из которых около 100 тысяч отправляются на экспорт. Несмотря на обостряющуюся конкуренцию, предприятие остается крупнейшим производителем автомобилей в России и главным действующим лицом на внутреннем рынке. С 2004 по 2008 года выпуск и продажа автомобилей стабильно увеличивались, в кризисный 2009 год первоначально планировалось выпустить 475 тыс. автомобилей, затем эта цифра была скорректирована до 332 тысяч автомобилей(см. Рис.1).В 2009 году завод останавливался дважды с начала года. Сначала в феврале 2009 года — из-за отказа производителей автокомпонентов отгружать продукцию автогиганту, пока он не погасит перед ними свои долги. Другой раз — уже на весь август — по решению топ-менеджмента из-за проблем со сбытом(Рис. 2.2).



Рис. 2.2 Статистика производства автомобилей (в шт.)

В результате экономического кризиса 2008 — 2009 годов и вызванных им проблем со сбытом продукции в начале 2009 года «АВТОВАЗ» попал в сложную финансовую ситуацию. На конец марта 2009 года долг поставщикам составил около 14 млрд руб. За 9 месяцев 2009 года производство упало на 43,5 % к соответствующему периоду предыдущего года. 30 марта 2009 года Правительством России было принято решение о выделении государственной корпорации «Ростехнологии» 25 млрд руб., которые та, в свою очередь, в виде беспроцентной ссуды сроком на год передаст «АвтоВАЗу».Также модельный ряд «АвтоВАЗ» попал под государственную программу субсидирования процентных ставок по автокредитам.Финансовый кризис подкосил и без того неважное положение компании, несмотря на значительную господдержку. В мае 2009 г. АВТОВАЗ публиковал ежеквартальный отчет за первые три месяца 2009 года. Судя по нему, ситуация в компании отчаянная — она находится в тяжелом финансовом положении (Таблица 1).

Таблица 1 — Показатели, характеризующие финансовое состояние открытого акционерного общества «АВТОВАЗ» за 6 месяцев 2009 года (на 30.06.2009) в сравнении с аналогичным периодом прошлого года

Наименование показателя	6 мес. 2008	6 мес. 2009
Стоимость чистых активов эмитента, млн. руб.:	56184	34256
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	121,03	283,33
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	87,16	250,79
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, % *^1	18,84	-76,25
Уровень просроченной задолженности, %	1,69	5,65
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз*^2*	7,73	3,85
Доля дивидендов в прибыли, %	- *^3**	- ***
Производительность труда, млн. руб./чел **	0,79	0,39
Амортизация к объему выручки, % **	3,73	5,19

В то же время, в октябре 2009 года Министерство промышленности и торговли Российской Федерации в письме в аппарат правительства заявило, что в нынешнем виде «АВТОВАЗ» фактически является нежизнеспособным, находясь в предбанкротном состоянии (по расчётам министерства, на начало 2010 года долг завода будет составлять 76,3 млрд. руб.). По мнению Минпромторга, дальнейшая государственная поддержка предприятия нецелесообразна, а спасти ситуацию в Тольятти можно лишь сократив до 50 тыс. сотрудников «АВТОВАЗа» и потратив средства, которые предполагается выделить «АвтоВАЗу».

В ноябре 2009 года Кристиан Эстев, генеральный директор Renault в России заявил, что по предложениям французской стороны, на «АВТОоВАЗе» планируется организовать производство автомобилей марок Renault, Nissan и Lada на базе единой платформы В0 (платформа Logan), и в том же месяце российское Правительство заявило о готовности оказать «АВТОВАЗу» поддержку в размере 54,8 млрд руб. Из этой суммы 38 млрд — это невозвратные долги, ещё 12 млрд руб. пойдет на создание и запуск в производство нового модельного ряда и ещё 4,8 млрд руб. необходимо для реализации программы создания новых рабочих мест.
Госкорпорация «Ростехнологии» и Renault подписали 27 ноября 2009 года протокол о сотрудничестве в рекапитализации «АВТОВАЗа». Соглашение предусматривает финансовую помощь «АВТОВАЗу» со стороны РФ в обмен на помощь Renault в использовании технологий Renault и Nissan.

2.2 Стратегия развития ОАО «АвтоВаз»

Важность деятельности предприятий автомобильной промышленности трудно переоценить, а такой сложный производственный комплекс как ОАО "АВТОВАЗ" требует к себе пристального внимания, как в сфере развития производства, так и исследования адекватных принципов реструктуризации производства в целях дальнейшего совершенствования его деятельности.

Производство автомобилей на высоком организационном и техническом уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей, является главной целью ОАО "АВТОВАЗ", средством привлечения покупателей и основой финансового благополучия компании и ее сотрудников.Долгосрочные планы ОАО «АВТОВАЗ» определены в Программе развития на период до 2020 года, которая разработана во исполнение распоряжения Правительства от 25 декабря 2009 года № 2080-р, а также в соответствии с Протоколом о намерениях, подписанным в ноябре 2009 года по итогам заседания российско-французской межправительственной комиссии.
Ниже представлены основные положения этой программы:
1. Сохранение лидерства на автомобильном рынке России и обновление модельного ряда ОАО «АВТОВАЗ» останется лидером российского рынка легковых автомобилей, производя модели сегментов B, С, MPV B, CDV, SUV-B, SUV-C. Полное обновление модельного ряда планируется к 2016 году(см. Рис.2.3 на стр.27).Доля ОАО «АВТОВАЗ» на внутреннем рынке новых легковых автомобилей составит около 25% (см. Рис.2.4 на стр.27).
2. Техническое развитие и НИОКР
К 2020 году в портфеле разработок ОАО «АВТОВАЗ» будут находиться 5 новых проектов на разной стадии проработки, а бюджет НИОКР составит почти 3% от доходов. Общества, что соответствует аналогичным показателям вавтомобильной индустрии. Научно-технический центр ОАО «АВТОВАЗ» будет сфокусирован на роли разработчика для следующих основных компонентов автомобиля: кузов, элементы интерьера, силовой агрегат, шасси, интегрированные системы управления и коммуникации. Научно-технический центр ОАО «АВТОВАЗ» будет вовлечен в глобальную сеть НИОКР альянса RENAULT–NISSAN: альянс на регулярной основе будет использовать ресурс ыи техническую базу центра для испытаний, омологации и прототипирования перспективных моделей.

Рис. 2.3 Стратегия ОАО «АВТОВАЗа» по сегментам



Рис. 2.4 Доля ОАО «АВТОВАЗ» на внутреннем рынке

3. Реформирование системы закупок

ОАО «АВТОВАЗ» осуществит глубокое реформирование системы закупок по следующим направлениям:
– Оптимизация базы поставщиков и выделение стратегической панели поставщиков(с учетом перехода от компонентной сборки к модульной).
– Консолидация объемов закупок с альянсом RENAULT–NISSAN и формирование единой закупочной организации.
– Оптимизация объемов и частоты заказов/доставки.(Рис.2.5).
Для успешного реформирования закупок и локализации глобальных поставщиков автокомпонентов в РФ и Поволжском регионе поставщикам предоставляется возможность организации производства на специально подготовленной территории – в тольяттинском парке автокомпонентов.



Рис. 2.5 Система закупок ОАО «АВТОВАЗ»

4. Реорганизация производства

В соответствии с лучшими мировыми практиками при реорганизации производства ОАО «АВТОВАЗ» планирует сохранить стратегически важные виды деятельности. Производственный периметр будет сконцентрирован вокруг ключевых процессов – крупная штамповка, производство силовых агрегатов, сварка, окраска, сборка.Заготовительные, компонентные, вспомогательные и сервисные производства планируется выделить в дочерние предприятия, для части из них будут найдены стратегические партнеры. Все непрофильные активы и социальные объекты будут вне структуры Группы «АВТОВАЗ».
При этом реорганизацию производственного периметра планируется осуществлять поэтапно на основе сбалансированной модели предприятия. Данный подход предусматривает принятие взвешенных решений после тщательной подготовки по каждому выделяемому производству.
5. Развитие системы продаж
ОАО «АВТОВАЗ» разовьет систему продаж, опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть, которая будет использоваться совместно с альянсом RENAULT–NISSAN. Собственная сеть ОАО «АВТОВАЗ» к 2014 году будет реструктурирована с целью повышения ее контролируемости и эффективности. К 2020 году собственная сеть составит примерно 10% всех торговых точек и будет обеспечивать около 20% общих продаж.
Сотрудничество с альянсом RENAULT–NISSAN позволит использовать единые методики планирования спроса, управления дилерами, единую систему гарантийного обслуживания, единую сеть распространения и продажи запасных частей. Планируется, что к 2020 году ОАО «АВТОВАЗ» будет занимать около 30% рынка запасных частей автомобилей LADA(см. Рис.2.6 на стр. 30).



Рис. 2.6 Дилерская сеть ОАО «АВТОВАЗ»

6. Повышение производительности труда

Выделение неключевых активов программы повышения эффективности и оптимизации персонала позволят ОАО «АВТОВАЗ» выйти на мировой уровень производительности труда (приблизительно 25 автомобилей на 1 работника).
Повышение эффективности будет осуществляться, в том числе, за счет:
– Перепроектирования и постоянной оптимизации процессов.
– Повышения уровня автоматизации производства и внедрения ИТ-систем.
– Повышения уровня квалификации персонала с учетом лучших практик RENAULT s.a.s.
7. Кардинальное повышение качества
Программа повышения качества и удовлетворенности потребителей LADA (LADA Quality Program), начиная с качества проектирования, отбора и развития поставщиков и заканчивая качеством производства, продаж и послепродажного обслуживания, будет учитывать эффективный опыт альянса RENAULT–NISSAN и позволит снизить количество претензий потребителей в первые три месяца эксплуатации (на тысячу автомобилей) в 4 раза к 2014 году и в 6 раз к 2020 году(Рис.2.7; Рис. 2.8).



Рис. 2.7 Программа повышения качества

Рис. 2.8 Количество претензий потребителей

Краткие выводы: Таким образом, после рассмотрения этого раздела, мы видим, что для успешного функционирования предприятия необходимо совершенствовать все сферы деятельности ОАО "АВТОВАЗ", которые включают в себя персонал организации, продукцию компании и ее технологии, взаимодействие со средствами массовой информации, формирование имиджа, а также организацию грамотного управления предприятием.

Заключение

Подводя итоги, следует отметить, что среди всех компонентов внутренней структуры любой организации особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Установка целей фирмы - это способ прояснения стратегических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Установление целей деятельности организации необходимо для ее длительного существования, в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Организация, которая не имеет целей, лишена смысла и не может существовать длительное время. Хорошо сформулированная цель дает каждому сотруднику и подразделению основные задачи и направления деятельности. Без четкой цели организация не сможет эффективно работать и развиваться. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. В данной курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты создания миссии организации, ее основные элементы и факторы которые необходимо учитывать при создании миссии и целей. Так же были на практике применены теоретические знания формирования миссии и целей организации на примере ОАО «АВТОВАЗ».

Деятельность предприятия ОАО "АВТОВАЗ" направлена на увеличение доли продаваемых автомобилей отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках и сохранение национальных брендов. Для достижения этих целей необходимо организовать качественный и количественный прорыв в развитии модельного ряда автомобилей различного класса с обеспечением всех требований по качеству, безопасности, экологии на уровне мировых стандартов, обеспечить более высокую конкурентоспособность товара.
К основными проблемами, с которыми сталкивается предприятие можно отнести: спад объемов продаж; открытие внутренних рынков для импорта; нехватка оборотных средств; перегруженность информационными потоками; динамичная и не всегда предсказуемая смена обстановки и правил игры; трудности с получением инвестиционных ресурсов. Одним из основных препятствий комплексного производственного развития признаются существование рассогласования элементов производственной структуры предприятия и снижение эффективности развития всего производственного комплекса.
Поэтому предприятие стремится к развитию как в сфере производства, так и к исследованию принципов реструктуризации производства в целях дальнейшего совершенствования его деятельности. А так как ОАО «АВТОВАЗ» является крупнейшим производственным комплексом по производству легковых автомобилей в России и Восточной Европе, то возникает необходимость одновременно сбалансировано развивать все элементы производственно-экономической структуры, такие как: увеличивать прибыль; удерживать и расширять объем продаж; удерживать и расширять долю рынка; снижать издержки; улучшать качество и надежность товаров; улучшать привлекательность и потребительские качества товаров; поддерживать и укреплять лояльность покупателей; поддерживать и укреплять лояльность служащих; обеспечить выживание предприятия в краткосрочной перспективе; обеспечить выживание, рост и процветание предприятия в долгосрочной перспективе.
Руководство ОАО "АВТОВАЗ" считает необходимым и обязательным взять на себя функции лидера в области создания, внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Список литературы

1. 
   Азоев Г.Л., Конкуренция: анализ стратегии и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006
   
2. 
   Акмаева Р. И., Статистическое планирование и статистический менеджмент: учебное пособие АГТУ. - М.:Финансы и статистика, 2007
   
3. 
   Алабкина Л.И., АВТОВАЗ на рубеже эпох. Монография. - М.: Институт экономики РАН, 2006
   
4. 
   Веснин В.Р., Менеджмент: учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Велби, 2006
   
5. 
   Гейзлер П.С., Управление проектами: Практическое пособие. - М.: Книжный дом, 2006
   
6. 
   Герчикова Н.И., Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008
   
7. 
   Желнина Е., ОАО "АВТОВАЗ": школа организаторов труда. Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007 - №2
   
8. 
   Кибанов А.Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник. - М.: ИНФА-М, 2009
   
9. 
   Контенюк Б.А., Инвестиционные проекты. Учебник. - СПб.: Инфра, 2007.
   
10. 
    Лапыгин Ю.Н., Управление проектами: от планирования до эффективности - М.: Омега, 2007
    
11. 
    Мильнер Б.З., Теория организации: учебник - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФА, 2005
    
12. 
    Маленков Ю.А., Стратегический менеджмент: учебник - М.: Проспект, 2008
    
13. 
    Мухин В.И., Основы теории управления. - М.: Экзамен, 2008
    
14. 
    Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие - 2-е изд., перераб. - М.: КНОРУС, 2008
    
15. 
    Попов С.Г., Основы маркетинга. - М.: Ось, 2007
    
16. 
    Шкута А.А., Практическое мышление менеджера — М.: Финпресс, 2008
    
17. 
    Официальный сайт "АВТОВАЗ". - Режим доступа: [http://www.lada.ru/]
    
18. 
    Система целей организации: Энциклопедия менеджмента. - Режим доступа: [http://www.pragmatist.ru/celi-organizacii/ponyatie-celi.html]
    

1^*для расчета данного показателя в знаменателе формулы обязательства, подлежавшие погашению в отчетном периоде, указаны в виде суммы средств, направленной на погашение займов и кредитов в отчетном периоде; проценты, подлежавшие уплате в отчетном периоде указаны в виде процентов к уплате.

2^**рассчитано на основе данных за 6 месяцев 2008 года и 6 месяцев 2009 года, и не приведено в сопоставимый с годовыми показателями вид

3^***дивиденды за 6 месяцев 2008 года и 6 месяцев 2009 года не объявлялись и не выплачивались