Переговоры

действия 
процесса 
помогут
сформировать новую структуру переговоров. А когда диалог
заходит в тупик, потому что вторая сторона чувствует
принуждение либо настоящие темы обсуждения затуманивает
непонимание, действия признательности могут изменить
тональность или атмосферу, давая возможность обмениваться
мнениями в атмосфере большего сотрудничества. Эти
стратегические действия не гарантируют, что все стороны выйдут
с переговоров победителями, однако помогут вывести
забуксовавший процесс из тьмы негласных демонстраций силы на
свет истинного диалога.
Действия власти

---

В ходе обычных на работе неформальных переговоров одна из
сторон может изначально находиться в более слабой позиции.
Вторая сторона, не видя никакого очевидного преимущества в
ведении переговоров, начинает буксовать. Телефонные звонки
остаются без ответа. Встречи откладываются, а если до них и
доходит дело, двустороннее общение так и не налаживается. Идеи
игнорируются или отвергаются, требования отклоняются.
Подобное противодействие — естественная часть неформального
переговорного 
процесса. 
Вопрос 
обычно 
объективно
рассматривается, когда человек верит в две вещи: у второй
стороны есть что-то желанное, а своих собственных целей он сам
сможет достичь, только если отдаст что-то взамен. Таким
образом, готовность к переговорам — признание обоюдных
потребностей. В результате основная задача в теневых
переговорах — прояснить эти потребности.
Идея вкратце
Невыраженный, еле уловимый компонент процесса заключения сделки, также
известный как теневые переговоры, может задать тон успешному переговорному
процессу. Дебора Колб и Джудит Уильямс, чья книга «Теневые переговоры» (The
Shadow Negotiation) стала отправной точкой этой статьи, считают, что есть три
стратегии, которые можно использовать, чтобы управлять этим неявным
взаимодействием.
Действия власти применяются, когда силы сторон неравны. Варианты этой
стратегии, например представление существующего положения в невыигрышном
свете, могут помочь сторонам осознать, что вступить в переговоры необходимо: они
окажутся в выигрыше, если так поступят, и в проигрыше, если этого не сделают.
Действия процесса влияют на то, как обсуждаемые вопросы воспринимаются обеими
сторонами в процессе, даже когда вопросы не касаются значимых тем. Выйдя за
рамки непосредственного процесса переговоров, одна из сторон может предложить
идеи или организовать поддержку, которые смогут задать вектор развития и
повлиять на восприятие процесса второй стороной.
Действия признательности изменяют тональность или атмосферу, обеспечивая
большее сотрудничество в ходе обмена мнениями. Они влияют на динамику теневых

---

переговоров, нейтрализуя враждебность и помогая сохранить лицо, — и таким
образом создают доверие и стимулируют к ведению диалога.
Эти стратегические действия не гарантируют, что все стороны выйдут с переговоров
победителями, но помогут вывести забуксовавший процесс из тьмы негласных
демонстраций силы на свет истинного диалога.
Действия власти могут помочь неохотно вступающим в
переговоры понять, что им необходимо это сделать: они окажутся
в выигрыше, если так поступят, и в проигрыше, если этого не
сделают. Участники могут использовать три разновидности
действий власти. При помощи стимулов подчеркивается
предположительная ценность переговоров для второй стороны и
их преимущества. Посредством рычагов воздействия делается
упор на последствиях пробуксовывания переговоров для второй
стороны. И третьим действием власти, вербовкой союзников,
добавляется «громкость» стимулам или воздействиям. Вот в чем
заключаются эти стратегии.
Об исследованиях
МЫ УЗНАЛИ О ТЕНЕВЫХ ПЕРЕГОВОРАХ, опросив за более чем пять лет свыше 300
женщин-руководителей с целью оценить их опыт ведения формальных и неформальных
переговоров. Мы общались с юристами и банкирами, бухгалтерами и
предпринимателями, консультантами и маркетологами, руководителями проектов и
специалистами по работе с клиентами в разных отраслях и в компаниях разных типов.
И каждый раз мы задавали вопрос о самых лучших и худших случаях переговоров.
Описав эти варианты развития событий, опрошенные хотели обсудить с нами не только
то, что и почему сработало, но и то, как можно было лучше справиться с проблемной
ситуацией.
В ходе этих опросов и последующей работы над книгой «Теневые переговоры» (The
Shadow Negotiation) мы пришли к убеждению, что эти диалоги и результаты
исследований в равной степени касаются и мужчин, и женщин. Теневые переговоры —
это случаи, когда разрешаются вопросы паритета, или равноценности, сил. А паритет —
его наличие или отсутствие — в огромной степени определяет то, осуществятся ли
переговоры в принципе и если да, то на каких условиях.

---

Предлагать стимулы
В любых переговорах вторая сторона контролирует нечто
необходимое 
первой: 
деньги, 
время, 
сотрудничество,
коммуникацию и пр. Но самих по себе потребностей
переговорщика недостаточно, чтобы привлечь к процессу
другого. Вторая сторона должна осознать, какие преимущества в
результате получит она. Они могут быть необязательно
материальными, то есть очевидными непосредственно в
процессе, однако также способны отвечать потребностям второй
стороны. Руководитель высокотехнологичной компании Фиона
Суини быстро поняла эту динамику, начав неформальное
обсуждение 
жизненно 
необходимых 
организационных
изменений.
Вскоре после повышения до должности операционного
директора международной компании Суини осознала, что
процессы 
принятия 
решений 
требуют 
кардинальной
модернизации. Компания действовала в множестве сфер, однако
координация между ними даже по важнейшим вопросам была
мала. Сотрудники отдела продаж, чьи премии были привязаны к
валовым продажам, хватались за любую возможность,
практически не принимая во внимание возможности компании
по поставке. Производственное подразделение с трудом
втискивалось в нереалистичные сроки; бюджет и качество
страдали. У Суини не было ни полномочий, ни стремления
отдавать отделу продаж и производственному подразделению
приказ о сотрудничестве. Она была новичком в руководстве
корпорации; ее мало знали и ей не слишком доверяли.
Суини нужно было смягчить взаимодействие между отделом
продаж и производственным подразделением. Прежде всего она
скорректировала процесс выставления счетов, за три месяца
снизив процент ошибок с 7,1 до 2,4 и таким образом сократив
число претензий покупателей. Почти сразу же ее акции у обоих

---

подразделений взлетели. Далее, понимая, что отдел продаж менее
охотно пойдет на обсуждение любых изменений в процессе
принятия решений в организации, чем производственное
подразделение, она поработала над выставлением счетов в плане
ускорения оформления чеков на оплату текущих расходов с тем,
чтобы работники отдела продаж быстрее получали возмещение,
— и этот шаг привлек внимание всего отдела. Демонстрируя свою
ценность для отдела продаж и производственного подразделения,
Суини побудила обоих руководителей сотрудничать с ней для
отлаживания общего процесса принятия решений. (Подробнее
история кампании Фионы Суини по модернизации процессов
изложена во врезке «Теневая кампания».)
Создание ценности и ее наглядная демонстрация — это
ключевые действия власти в теневых переговорах. Их участник не
может позволить, чтобы вторая сторона сама изо всех сил
старалась осознать возможности. Если преимущества должны
оказать какое-то влияние на теневые переговоры, необходимо их
продемонстрировать. Когда ценность исчезает, пропадают также
влияние и сила переговорной позиции.
Оцените статус-кво
Абба Эвен, бывший министр иностранных дел Израиля, как-то
заметил, что любому прогрессивному развитию препятствует
«пламенный роман» дипломатов со статус-кво. Этот же роман
переносится и в любые рутинные переговоры на рабочем месте.
Когда человек считает, что переговоры потенциально могут
иметь для него плохие результаты, он, естественно, не горит
желанием ничего обсуждать. До тех пор, пока стоимость