человеческих качествах, то упустим из виду самое главное».
Это замечание помогло сделать очень важный вывод:
руководитель 5-го уровня
не
состоит на услужении у своей
компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5-го уровня
фанатически преданы своему делу, заражены стремлением
добиться
результатов
. Они продадут
заводы или уволят своего
брата, если это будет необходимо для процветания компании.
Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась
в хвосте фармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами
выживало только за счет выкачивания денег из своего давешнего
изобретения – эритромицина. Кейн не обладал харизмой, которая могла бы
увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное:
он был одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших
стандартов. Он не выносил посредственности ни в каком виде и не терпел
тех, кто считал, что хорошее и так достаточно хорошо. Кейн решил
устранить одну из основных причин прозябания компании – непотизм
[18]
.
Последовательно заменяя людей в совете
директоров и на ведущих
руководящих должностях лучшими людьми, которых он только мог найти,
Кейн всем дал понять, что ни семейные связи, ни срок пребывания на посту
не гарантируют более сохранения места в компании. Если у вас нет
способностей, которые позволили бы вам стать на своем посту лучшим из
лучших во всей отрасли, то вы гарантированно потеряете свой источник
дохода
{42}
.
Такую суровость в подходе к корпоративной перестройке можно было
бы ожидать от кого-то пришедшего со стороны и получившего мандат
на осуществление реструктуризации компании, но Кейн был ветераном
с восемнадцатилетним опытом работы в компании
и
членом семьи,
владевшей компанией: сыном последнего президента. Семейные обеды
клана Кейнов в течение ряда лет проходили, пожалуй, в
несколько
натянутой атмосфере. («Сожалею, что я должен тебя уволить, не хочешь ли
еще индейки?») Но в конце концов семья осталась довольна тем, как
выросла стоимость принадлежавших ей акций, когда Кейн запустил
машину увеличения прибылей, которая с момента трансформации
компании в 1974-м до 2000 года перекрыла средний показатель по рынку
в 4,5 раза, превзойдя результаты таких суперзвезд фармацевтической
отрасли, как Merck и Pfizer.
Upjohn – компания прямого сравнения с Abbott – тоже была семейной
фирмой в то же самое время, когда Кейн руководил Abbott. Но в отличие от
Джорджа Кейна глава Upjohn не продемонстрировал аналогичного
стремления изжить посредственность, порожденную непотизмом. Когда
на самые ответственные места в руководстве
Abbott пыталась усадить
лучших людей, невзирая на семейные связи, в Upjohn ключевые позиции
все еще занимали дальние родственники
{43}
. Практически эти компании
были идентичны до момента трансформации Abbott, однако доходность
Upjohn оказалась на 89 % ниже Abbott в течение последующего 21 года до
того момента, когда Upjohn была вынуждена капитулировать перед
Pharmacia в 1995 году.
Интересно отметить, что Дарвин Смит,
Колман Моклер и Джордж
Кейн были выбраны из сотрудников компаний, в то время как Стэнли Голт,
Ал Данлап и Ли Якокка были долгожданными спасителями и въехали
в свои корпоративные города под звуки труб. Это отражает одно из
систематических
наблюдений
в
нашем
исследовании.
Факты
не подтверждают гипотезу о том, что для осуществления коренной
перестройки и создания великой компании нужен руководитель,
пришедший
извне.
На
самом
деле
привлечение
со
стороны
высококвалифицированных и признанных менеджеров для осуществления
перемен имеет
негативную корреляцию
с устойчивой трансформацией
компаний от хорошего к великому (см.
приложение 2.A
).
Руководители
десяти из одиннадцати компаний, которые
добились выдающихся результатов, были назначены
из числа
сотрудников компаний, трое из них унаследовали семейный
бизнес. Компании в сравнительном анализе обращались за
внешней помощью
в шесть раз
чаще, и все-таки им не удалось
добиться
долгосрочных результатов, которые можно было бы
назвать выдающимися
{44}
.
Прекрасным примером руководителя, который не был приглашен со
стороны, является Чарльз Р. «Корк»
[19]
Уолгрин III, превративший
неповоротливую Walgreens в компанию, чья доходность по акциям
превзошла средний показатель по рынку более чем в 15 раз с конца 1975
года до января 2000-го
{45}
. После ряда лет дискуссий и споров
с менеджерами компании о судьбе их общепитовского бизнеса Корк
почувствовал наконец, что полное взаимопонимание достигнуто: светлое
будущее Walgreens не
в ресторанном бизнесе, а в развитии сети аптек
[20]
.
Дан Йорнд, который сменил Уолгрина на посту главы компании в 1998
году, так описывал события, последовавшие за этим решением: «Корк
сказал на одном из заседаний по планированию: “О’кей, теперь я подведу
черту. В течение следующих пяти лет мы должны полностью расстаться
с ресторанным бизнесом”. В то время у нас было более пятисот ресторанов.
Можно было слышать, как муха пролетела в комнате. А он сказал:
“Запомните, время пошло”. Через шесть месяцев во время следующего
заседания кто-то просто вскользь заметил, что осталось пять лет, чтобы
Do'stlaringiz bilan baham: