Founded in 1807, JohnWiley & Sons is the oldest independent publishing company in

PROBABILITY
Project level
LEVEL 2
IMPACT
2
10–20 years
1
<20 years
1
2
3
4
5
<10k 
€
<100k 
€
<500k 
€
<1M 
€
>1M 
€
F I G U R E 1 7 . 2
Aggregated matrix for all projects – count per risk area
5
One a year
or less
1 (Y)
5 (red)
3 (G)
2 (Y)
6 (G)
2 (Y)
3 (G)
1 (Y)
4
1–3 years
3
3–10 years
PROBABILITY
LEVEL 1
IMPACT
2
10–20 years
1
<20 years
1
2
3
4
5
<100k 
€
<500k 
€
<1M 
€
<10M 
€
>10M 
€
F I G U R E 1 7 . 3
Executive reporting: matrix shift by one severity column
As it reads, several risks lie above appetite at project level and five remain
above appetite at firm level, calling for action plans at firm level as well as at
project level.

---

Project Risk Management
191
P R O J E C T M O N I T O R I N G A N D R E P O R T I N G
C o m m o n P r o j e c t R e p o r t i n g
Besides the RCSA examples above, project monitoring and reporting will address the
three key project dimensions of time, budget and quality of deliverables. Tables 17.5
and 17.6 illustrate some common formats of project reporting.
T A B L E 1 7 . 5
Project timeliness reporting
Monthly dashboard
Date
Major Projects
(Risk level xx)
Status
New projects for FY xx
Project 1
Project 2
. . . Project n
Projects completed
Project a
Project b
. . .
Status
On target
At risk
Late
(to be detailed per project deliverable)
T A B L E 1 7 . 6
Project budget reporting
Budget estimates (as of date MM/YYYY)
Project ID
no.
Working
budget
Actual
spend
Forecast
spending
Outturn (working budget –
forecast spend)
Project 1
$
$
$
$
Project 2
$
$
$
$
Project 3
$
$
$
$
Project 4
$
$
$
$
Project 5
$
$
$
$
Project 6
$
$
$
$

---

192
RISING OPERATIONAL RISKS
K R I s f o r P r o j e c t s
From an operational risk perspective, KRIs for project management should include
four categories:
■
Information about the project itself: risk rating and its components – complexity,
process or time criticality, regulatory component, etc.
■
Incomplete business case or missing mitigating components: insufficient
cost-benefit analysis, missing or weak project management resources, etc.
■
High residual risk identification: missing or late action plans, critical
dependencies.
■
Project management elements at risk: late deliverables, budget overrun, scope
change, low stakeholder satisfaction.
Essentially, any missing or weak elements of project governance, mitigation and
resources are possible KRIs for project management. For IT project and change, the
testing phase is an essential control to ensure smooth roll-out and quality delivery;
therefore, all reductions in time or resource allocated to testing are relevant KRIs for
IT projects. Table 17.7 gives an example of a KRIs dashboard in project management.
T A B L E 1 7 . 7
KRIs for project management
KRIs for projects
Green
Amber
Red
Expected synergies
and benefits
Material, even in
stress scenarios
Positive if all goes
to plan
No clear business
plan
Program manager
Yes, with relevant
experience