Founded in 1807, JohnWiley & Sons is the oldest independent publishing company in

Oxford
Dictionary
) or “the quality of being able to return quickly to a previous good condition
after problems” (
Cambridge Dictionary
).
To be resilient, to recover swiftly from damage, requires good crisis management.
5
3
Some large banks in the U.K. have launched marketing campaigns to build a positive and more
humane image following the financial crisis. There again, one can see it as a reaction to the crisis,
or a proactive action for the future.
4
Up to 15 times compared with less reputable firms, according to the Reputation Institute.
5
We define it as recovery from a shock, not the capacity to adapt to gradual change and market
evolution (i.e., adaptability). For further discussions on resilience and adaptability, see Seville,
E. (2016)
Resilient Organizations – How to Survive, Thrive and Create Opportunities Through
Crisis and Change
, Kogan Page.

---

Resilience and Reputation
225
E s s e n t i a l s o f C r i s i s M a n a g e m e n t
Crises can arise from any type of event, at any time, so companies need to be ready
for all eventualities and know how to react. Events can disrupt the business, requiring
the activation of business continuity plans. Even if service delivery is not interrupted,
a crisis can still shake a firm, its processes and its people. To be prepared, firms must
identify all possible threats to their business and assess their likely impact. This is the
task of scenario analysis, described in Chapters 2 and 7. The case study shows some
examples of crisis management mistakes.
C A S E S S T U D I E S : C A U G H T I N A C R I S I S – W H A T N O T
T O D O
■
Natural disaster: when Hurricane Sandy hit New York City in 2012, it dis-
rupted a business in England for four days. The business’s risk map failed
to show that the server for its Bangalore (India) call centers was in NYC.
Without proper risk identification and third- and fourth-party dependencies,
the business disruption lasted ten times longer than it should have.
■
Disruption at a third party: people laughed when Kentucky Fried Chicken
ran out of chicken, but not KFC. The company had recently changed its
delivery partner and admitted to “a couple of teething problems.”
6
It meant
that chicken had not been shipped to most of its stores, forcing half of them to
remain closed. The disruption lasted for days. KFC had neglected third-party
vetting and redundancies for third parties who were critical to the supply
chain.
■
Successful hacking: it took Equifax two months to reveal a massive hack,
while Uber concealed the hack of 57 million U.S. customers’ data for a
year and then paid a ransom in the hope that the hacker would destroy the
data. Furthermore, in December 2017, a former Uber employee accused the
company of corporate espionage.
7
Both Equifax and Uber changed their top
management. Concealment is never a good corporate strategy.
■
IT migration meltdown: TSB and its CEO Paul Pester made front-page
news in the U.K. from April to June 2018, following the meltdown of an IT
migration that left about 100,000 customers without bank access for weeks.
Despite continuing problems, the CEO tweeted that the system was “up and
(
Continued
)
6
Evening Standard
, February 20, 2018.
7
The Guardian
, December 16, 2017.

---

226
RISING OPERATIONAL RISKS
running.” Overall crisis communication was poorly managed, exacerbating
customer distress and drawing heavy criticism from the U.K. regulatory
authorities.
■
System outage: British Airways suffered a lengthy outage of its (outsourced)
online reservation and check-in system in 2017, forcing the company to can-
cel flights in and out of the U.K. for 24 hours and even keep passengers
from disembarking from planes. Fury peaked when passengers were asked
to pay for their food and drink while stranded on planes, in keeping with
recent cost-cutting initiatives. Applying rigid rules in such exceptional cir-
cumstances was hardly smart and did nothing for BA’s reputation.
■
Internal fraud (rogue trading): Jérôme Kerviel generated the largest trading
losses on record (€4.9 billion), for Société Générale, in January 2008. Daniel
Bouton, CEO at the time, failed to warn Fed chairman Ben Bernanke and had
publicly stated that the trader was an “isolated genius,” which no specialist
believed, with good reason.
8
Concealment and denial are the biggest pitfalls
in crisis communication.
To manage a crisis effectively, firms need to demonstrate at least three qualities:
■
Speed: crises spread like fire – you must respond quickly, decisively and appro-
priately.
■
Competence: always use the right specialist for each job. If the relevant skills
cannot be found in-house, use the services of external experts to handle the com-
munication or the technicalities of the recovery, depending on the nature of the
accident.
■
Transparency: the worst thing is to lose the trust of your stakeholders (customers,
shareholders, board, regulators, etc.). Remember that the media are also key stake-
holders – trust is engendered by telling the truth, by being open and honest at all
times. Concealment and back-peddling only fuel negative headlines.
Thorough planning is the basis for speedy reaction. In crisis mode, firms have at
least two types of incident response team:
■
A technical team, or recovery team, composed of specialists who assess the
problem and focus on restoring normal processes as quickly as possible. IT and
8
I was part of the remediation training program at Société Générale and studied these questions
in some detail. For more on preventing rogue trading, see Chapelle, A. (2017)