2019 Ч. Фаулер Программист

152
Часть IV . Маркетинг… не только для бизнесменов
лепные идеи. И их воплощение зависит от твоего умения все четко 
объяснить.
Действуй!
1 . Начни дневник разработчика . Ежедневно делай короткие записи, объясняя, 
над чем ты работаешь, обосновывая собственные проекты и подвергая 
тщательной проверке технические или профессиональные решения . Хотя 
этот дневник предназначен только для тебя, уделяй пристальное внимание 
качеству текста и способности четко выражать мысли . Время от времени 
критически перечитывай старые записи . В зависимости от того, что тебе 
понравилось или не понравилось в старых записях, корректируй более 
новые . Это не только улучшит твои навыки письменной речи, но и позво-
лит понять причины принятия решений, а также даст материал, к которому 
можно будет обратиться, когда потребуется уточнение, как или почему ты 
что-то сделал раньше .
2 . Научись быстро набирать текст . Если ты пока не умеешь печатать вслепую, 
запишись на курсы или загрузи обучающую программу . Если набор текста 
не вызывает затруднений, тебе будет проще выражать свои мысли в пись-
менной форме . И разумеется, научившись быстро печатать, ты сэкономишь 
время при рабочей переписке .
Совет 36
 .
Будь рядом
У тебя есть возможность лично пообщаться с руководством и ком-
мерческими заказчиками. Не упускай ее.
В Бангалоре, когда я занимал должность главного технического ди-
ректора, у меня был неприятный опыт докладов начальнице, которую 
я не любил (она платила мне той же монетой) и которая к тому же 
находилась в США. Мы вели напряженные разговоры по телефону 
поздно ночью или рано утром, раздражаясь из-за фоновых шумов 
и внезапных обрывов связи. Я писал длинные письма, пытаясь сгла-
дить проблемы, порожденные расстоянием и разницей во времени, 
но они игнорировались. Стоило пожаловаться на недостаток внима-

---

153
Совет 36 . Будь рядом 
ния, и в ответ я получал критику моих писем. Положение казалось 
безвыходным.
Как раз в это время в фирме оценивали годовую производитель-
ность: руководители приводили сильные стороны своих подчинен-
ных и (так называемые) потребности развития. Первой в списке 
моих потребностей развития за этот год стала такая вещь, как 
при­
сутствие
.
В этом контексте присутствие означает некое корпоративное поня-
тие, описывающее несколько расплывчатое лидерское качество. Это 
не поддающееся измерению качество особенно ощущается в ситуа-
циях, требующих личного общения. Сюда относится аналогично не 
поддающееся измерению умение вести себя как лидер.
Обсуждая по телефону обзор эффективности моей работы с моей 
любимой начальницей, я выключил звук, как только она произнесла 
слово «присутствие». Я не хотел, чтобы она слышала мой смех. Хотел 
бы я знать, расслышала ли она интонацию, порожденную гримасой, 
которую я не мог стереть со своего лица весь остаток нашего раз-
говора. Мы оба знали, что 
реальная
проблема была связана с при-
сутствием в более общем смысле: меня просто не было в США, где 
находились все остальные.
Большинство из тех, кто делился со мной своими мыслями, не люби-
ли эту начальницу. Это было неудивительно, так как она практически 
ничего не делала, чтобы заслужить уважение. Вырисовывалась инте-
ресная картина. Действительно 
плохие
отношения у нее были только 
с теми сотрудниками, которые работали в другой стране.
Ее отношения с сотрудниками из Индии, Венгрии и Великобритании 
(в порядке убывания) были натянутыми, так как мы не только физи-
чески находились далеко от нее, но и жили в другом часовом поясе. 
Кроме того, влияние оказывали инфраструктурный, культурный 
и языковой барьеры.
Казалось, что для персонала из США, который делал все, чтобы 
избежать контактов с этой начальницей, физическая досягаемость 
и периодические личные встречи изрядно смягчали ситуацию. Плюс 
ко всему, ступив на индийскую землю, я на собственном примере 
убедился в справедливости поговорки «с глаз долой, из сердца вон».

---

154